集團公司企管法規處合規管理經驗彙報
集團公司企管法規處合規管理經驗彙報
無論是在學習還是在工作中，彙報的使用範圍越來越廣，彙報可以是工作開始前的規劃安排，也可以是工作完成後的分析總結，是不是有很多人都曾經或正在為寫彙報而發愁？以下是小編為大家收集的集團公司企管法規處合規管理經驗彙報，僅供參考，歡迎大家閱讀。
制度是企業合規文化建設的重要組成部分，是依法治企、合規管理的基礎。xx年，公司以“合規管理年”活動為契機，在系統總結采購領域制度梳理與流程再造成功經驗的基礎上，圍繞構建體系完善、程式科學、執行到位的制度流程新體系開展了制度頂層設計和流程再造，新的制度流程體系，為確保公司管理“合規、高效、受控”奠定了堅實基礎。
一、堅持問題導向，著力解決制約管理的瓶頸問題
找準並解決制度體系中存在的問題，是制度體系建設的基礎。在制度體系建設過程中，公司堅持問題導向，著力解決了制約管理的瓶頸問題。
1、摸清公司制度體系現狀。自xx年以來，公司各部門在原油田公司和指揮部制度基礎上制修訂了各類規章制度xx項，基本滿足了不同時期管理的需要。但從近年來巡視、審計、內控發現的xx個問題來看，公司制度體系還存在著制度繁雜與缺失並存，可操作性不強等諸多問題。系統分析問題主要表現在以下三個方面：一是制度制修訂缺乏系統的頂層設計;二是制度體系不適應新形勢下公司管理的要求;三是大部分制度未配套業務流程，無法得到有效執行。這些制度建設中的“硬傷”和制度執行上的“軟肋”在xx年年初發生的“xx”閃爆事故中暴露無遺。
2、著力解決制度突出問題。針對制度體系存在的問題，公司始終堅持問題導向，把發現問題、分析問題、解決問題作為制度建設的出發點和落腳點，重點對投資計劃、財務資金等七類主要業務集中開展制度流程梳理再造。專家組透過採取管理模式的調整、職責許可權的最佳化等措施，解決了制度體系中存在的管理介面不清晰的問題35項，責權不對等的問題7項，管理缺位的問題42項，制度交叉重疊的問題45項，管理事項不具體的問題80項，待遇標準不統一的問題13項，為公司科學管理、規範管理提供了有效保障。
二、堅持頂層設計，提高制度體系的科學性和前瞻性
為了克服原制度體系缺項漏項、部門化傾向突出等問題，專家組改變以往制度制定模式，採取頂層設計方式，系統開展了制度梳理和流程再造，提高制度的科學性和前瞻性。
1、構建了公司制度架構新體系。公司結合經營管理實際，突破以往依據治理結構確定規章制度體系架構的思路和方法，率先從公司層面對制度體系架構進行頂層設計，圍繞公司核心業務，建立了以投資計劃、財務資金、人力資源、勘探業務、開發業務、工程建設、安全環保7類主要業務為主幹，其它業務配套銜接的制度架構新體系。新的架構體系橫向上做到了業務全面覆蓋，縱向上釐清了管理層級，更加符合公司管理實際，更有利於提高公司管理效率和深化改革的持續推進。
2、探索了制度體系頂層設計模式。公司打破以往職能部門獨立制定制度的模式，抽調13名處科級骨幹組成專家組脫產集中開展了七類主要業務的制度頂層設計和流程再造。油田主要領導親自組織對制度流程梳理的關鍵環節進行審查，分管領導全程參與指導制度頂層設計，總法律顧問對制度合規性進行把關，業務骨幹負責本業務領域制度設計與流程再造並全面參與公司制度體系整體研究，資訊系統及時跟進研究資訊化方案，內控部門同步推進內控體系建設，完全獨立於職能部門、上升到公司層面開展制度頂層設計，不僅使公司經營管理理念和改革創新部署融入制度體系，而且徹底解決了制度部門化傾向突出的問題，確保制度體系的科學性和前瞻性，為公司全面深化改革奠定了基礎。
三、堅持創新驅動，探索構建公司制度流程管理新模式
公司現有制度體系缺乏系統的整合最佳化，僅依靠原有的制度制修訂模式和方法已不足以徹底解決問題，專家組在制度體系建設過程中堅持創新驅動，立足設計方法創新和組織方式創新，探索構建了公司制度流程管理新模式。
1、創新制度流程設計方法。
公司打破了以往制度制定模式，在充分借鑑先進企業制度建設經驗的基礎上，按照制度體系“四化”建設的設計思路，以管控模式調整為核心，以業務流程設計為切入點，針對流程的關鍵環節和執行要素設計相應的表單，將流程和表單固化到資訊系統中，透過網上審批避免人為因素干擾，徹底解決流程可操作性不強、執行力低的問題，提高流程執行效率。
2、創新制度梳理組織方式。
公司建立了標準的工作規範，搭建了統一的制度流程梳理平臺，統一設計思路、統一制度設計規範、統一流程編制規範，確保了制度梳理的系統性、一致性、規範性，提高了制度梳理的工作效率。工作推進中，公司形成了部門審查、專家組審查、公司審查的三級審查模式，保證了制度體系頂層設計與流程再造的工作質量。
制度流程梳理新模式，為新形勢下公司制度流程的梳理修訂工作提供了很好的指導借鑑意義。
四、突出“兩個”中心，落實各層級的管理責任
為適應新時期公司戰略部署和改革發展需要，有效落實各層級管理責任，調動基層單位的積極性，新的制度流程體系設計圍繞公司發展目標，在制度層面上有效落實了“兩個中心”的管理要求，處理好了集中統一和分級負責的關係。
1、強化了機關部門作為指揮協調、資源配置和支援服務中心的職能和許可權。
投資計劃業務將基建類投資專案的初步設計和施工圖管理的職責調整到基建工程處，理順了各部門之間的'管理職責，充分發揮了業務部門的專業優勢。財務資金業務將公司各類專項資金統一納入投資、費用管理流程，體現了集團公司對專項資金的專款專用和計劃歸口管理要求，提高了財務資金管理效率。開發業務明確了生產執行處與開發部之間的作業動力調派許可權，解決了動力調配職責許可權交叉的問題。工程建設業務重新設計了工程專案設計變更和現場經濟簽證的審批流程，規範了審批和監督的許可權，解決了管理、監督缺位的問題，堵塞了原制度體系的管理漏洞。
2、完善了基層單位作為生產組織、利潤創造、成本控制和HSE操作中心的職能和許可權。
新制度體系明確了建設單位作為投資專案實施的主體責任，有效傳遞了成本控制壓力，調動了基層單位工作的積極性，實現了投資計劃業務的全過程控制。將油氣產能建設過程中的操作職責調整到採油廠，理順了開發部和採油廠之間的管理職責，保證了責權利相統一。調整了作業票審批流程，明確作業票全部由各單位簽發和審批，下移了責任主體，落實了基層單位的安全主體責任。
五、突出“四化”建設，切實提高制度執行力
制度的生命力在於執行。為了提高制度的執行力，公司充分借鑑臺塑集團的管理經驗，以“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單資訊化”為手段，解決原制度體系中執行不到位、執行隨意性較強甚至無法執行等問題。
1、管理制度化。制度化是固化管理成果的重要基礎。
公司認真總結管理規律，貫徹改革思路，吸收先進經驗，提高制度的先進性。將新安全環保法等國家法律法規、集團公司依法治企管理要求、公司管控模式的調整變化等內容，全部納入新管理架構和制度體系的頂層設計，確保了制度合法合規。透過完善制度形成機制，對制度的必要性、關聯性進行充分論證，將現有462項制度最佳化整合為242項，制度數量大幅度減少，制度質量顯著提升。
2、制度流程化。流程化是制度化的提煉和升級。
公司把新修訂制度全部轉化成266個業務流程，業務流程中嵌入了公司的管理意志、決策程式、管理許可權、工作標準、風險管控等要求，透過流程來明確職責、協調關係、規範行為，提高了制度的執行力。
3、流程表單化。
表單化是流程化的實現途徑。公司把全部工作流程的關鍵環節和執行要素製成287個簡潔明瞭的表單，用直觀圖型和簡潔文字型現工作要求，避免員工對制度文字理解不同造成執行走樣，使複雜問題簡單化，降低制度流程的執行成本。
4、表單資訊化。
資訊化是提高流程和表單執行效率的重要手段。公司遵循“就源輸入、資訊共享、環環相扣、相互勾稽”的原則，把業務表單固化到資訊系統中，透過網上業務流轉、工作審批、報表查詢等功能，實現自動跟蹤、檢查、催辦和稽核;每個執行步驟都環環相扣，互為印證，一個環節透過審批，才能執行下一個環節，最大限度地減少人為因素干擾，真正實現合規管理、依法治企。
經過一年的努力，公司構建了符合管理實際的制度流程新體系。隨著新的制度體系的全面落地，將為公司全面深化改革和推進提質增效奠定堅實的制度保障，為公司規範高效執行、穩健發展、打造科學管理“升級版”產生積極而深遠影響。我們在制度體系建設過程中深切地感受到：
一是注重強化頂層設計。
制度建設本身是一項系統工程，需要站在企業發展戰略全域性的高度，透過自上而下與自下而上相結合，科學地進行頂層設計，與公司發展戰略同步研究、同步規劃、同步實施，確保制度體系前瞻性和先進性。
二是注重創新工作方法。
探索構建一套科學有效的制度設計方法，準確找到制度體系設計的突破點和著力點，是解決制度缺陷、保障制度執行到位的基礎。開展制度體系建設，我們必須充分運用“四化”手段，大幅減少制度數量，提高制度質量，確保制度體系的科學性和可操作性。
三是注重制度建設和文化建設相結合。
制度是文化的外在表現，文化是制度的內在精神。我們在加強制度建設的同時，必須加強合規文化建設，用先進的文化引領廣大幹部員工樹立誠實守信、遵規守紀的價值導向，確保公司制度體系全面落地。