構建和諧班子增強執政工作彙報
構建和諧班子增強執政工作彙報
當前，我們的中心工作是保持共黨員先進性教育活動，在這個活動中，我們要以此為契機，提高幹部素質，構建和諧班子，增強執政水平。下面，我結合自己近二十年的工作經歷，就領導幹部如何提高素質，如何處理與上級和同級的關係，如何構建和諧班子，如何增強執政能力談幾點不成熟的意見。
一、領導幹部不斷增加自己的“長、寬、高”是構建和諧班子，增強執政水平的前提。
1、領導的素質可用三維空間的“長、寬、高”來衡量。
所周知，要計算一個長方體的體積，必須先量出他的長、寬、高，然後三要素相乘得出乘積。社會科學與自然科學的道理是一脈相承的，領導者素質的高低，同樣可以用“長、寬、高”立體三要素來衡量。要當一個好的領導，就要在“長、寬、高”這三個方面增加其度量。
2、領導者的“長”是指領導者應學有所長。
當官要”當”有水平，升官更要“升”出水平。“長”和“短”是相對而言的，用哲學術語來說是辯證的，在一定條件下可以相互轉化：此一時此一地是“長”，在彼一時彼一地就可能是“短”，在低一個層次為官時可能是“長”，但到高一層次就可能變為“短”。
隨著社會主義市場經濟體制的建立，許多新知識、新技術、新經驗層出不窮，我們不熟悉、不懂得的東西越來越多。面對當今知識浪潮強大的衝擊，如何化短為長？
學習是最好的出路，要承認自己的不足，實實在在的學習，努力學習新知識，不斷掌握新本領, 學識水平才可能高。領導幹部除了要熟悉本職工作之外，還要加強理論知識和市場經濟知識的學習，並儘可能地多學一些現代管理的技能、領導科學知識，只有學習並掌握更多的技能，作決策時才能從戰略的高度進行思維，想問題時才能胸有成竹，面對複雜局面才能運籌帷幄，處理突發事件才能從容不迫。
3、領導者的“寬”是指領導者胸懷要寬廣。
當”官”要有宰相的肚量，要有大將的風度，能容人、容言、容才、容過。要搞“五湖四海”，不搞小圈子，要嚴於律己、寬厚待人，善於團結眾人，善於啟迪民智，尤其要善於團結與自己意見不一致，對自己有成見的人一道工作。要虛懷若谷、豁達大度，不能以個人的好惡定是非，以一己恩怨分親疏，一切應以黨和人民的事業為重，真正做到“肚量非常寬闊，胸襟非常寬廣”。
4、領導者的“高”是指領導者的思想境界、價值水準和道德品質要高。
當領導要正確使用手中的權力，堅持立黨為公、執政為民，滿腔熱情地為群眾排憂解難，紮紮實實為人民辦實事、做好事。要自覺地按照“講學習、講政治、講正氣”的要求，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，強化廉潔從政意識，增強宣傳、貫徹、執行黨的路線、方針、政策的自覺性和堅定性，增強抵制資產階級腐朽生活的能力，要以自己的“高風亮節”去教育群眾，要以自己的模範行為去影響群眾，自覺做到勤不言苦、公而忘私、求真務實、知難而進，做群眾的表率。
5、領導者的“長、寬、高”立體三要素相輔相成、密不可分、缺一不可。
“長”是基礎，“寬”是前提，“高”是關鍵，其中任何一項為零，其乘積都為零。因此，要想成為一名合格的領導者、優秀的領導者、傑出的領導者，必須三者兼備，並不斷增加自己的“長、寬、高”。要打造一個和諧的班子，執政能力強的班子，每個班子成員都得在“長、寬、高”上不斷增加。
二、正副職之間協調互動是構建和諧班子，增強執政能力的核心
我們這裡說的和諧班子，並非是指一團和氣，毫無原則的班子，而是精誠合作，團結一心的班子，上下一心的班子。領導班子團結協調是班子成員的共同願望，也是共同的責任，需要各個成員共同努力，尤其需要正副職之間的和諧互動。正副職之間要協調互動，就要做好“四互”。
1、互信是正副職之間協調互動的“粘合劑”。
古人云：“人無信不立”。在一個班子裡，如果正副職是互相信任的，大家處事處人就都容易，即使相互之間有什麼誤解，也可以包涵，一笑泯之；如果正副職之間信任程度不高，班子成員就很容易相互猜忌，難以團結協作。可見，誠實可信是做人的基本道德，也是正副職合作共事的基礎。
正副職都要培養和堅持以誠待人、以德取信的良好習慣，相互間要開誠佈公、精誠合作。不打小算盤，不搞小動作，做到可信、可親。要真正在思想上坦誠相待，消除戒備心理，實現同舟共濟。在感情上充分尊重、相互理解，實現情感認同。在工作上協調一致，密切配合，實現風雨同舟。這樣才會產生巨大的誠信效益，即：“你放心，我安心；你安心，我放心。”
2、互諒是正副職之間協調互動的“潤滑劑”。
班子產生內耗的原因，從實踐上看主要有以下幾點：
一是角色上的差異性。正副職由於分工不同，看問題的角度常常不一樣。如果只相信自己不理解別人，各執一端、自以為是、甚至互相拆臺，那就容易形成內耗；
二是責任上的差異性。正職負重要責任，副職負次要責任。因此，正職很自然地想到要以自己為中心，希望副職積極配合，如果副職配合不積極，就會認為副職不支援自己的工作，而副職往往重視自己的“責任田”，如果認為正職對自己的“責任田”不重視，就難以對正職做到“傾囊相助”；
三是方法上的差異性。正副職在實踐中養成的工作習慣和工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重於感性，有的擅長表揚鼓勵，有的著重於批評鞭策，有的善於客觀指導，有的則重視具體操作等。這些本來可以互補的東西，一旦彼此不願適應，就會變得互相掣肘；
四是作風上的差異性。在正副職中，有的講究實際、不太注重形式，有的要求嚴格、雷厲風行，有的比較寬容、提倡自覺，有的比較坦率、直來直去，有的比較含蓄、只說三分話等。
在實際工作中，如果正副職之間工作作風差異太大，彼此之間就會產生矛盾。因此，正副職都要善於換位思考，做到互相尊重、互相容忍。各先敬一分、互相體諒、互相支援，各先讓一分，共同營造和諧共進的良好氛圍。
3、互補是正副職之間協調互動的“營養劑”。
正副職由於學識水平、知識結構、性格情趣，氣質談吐、人生經歷、實踐經驗等方面的差別，討論和處理同一問題時表現出較大的差異。如果不能實現年齡互補、知識互補、經驗互補、性格互補、氣質互補，就很難形成一盤棋，擰成一股繩，聚集產生合力。
個體差異是客觀的，正職不可憑權力控制決定一切，無視副職的地位，要真正把副職當作“左膀右臂”，不可藐視副職的能耐；要善於集思廣益，充分藉助副職的智慧和才能幹好工作；要有群體意識，“不可落寡”；要重視“眾人拾柴火焰高”的功效，與副職同船共渡。
對副職面言，要充分發揮好參謀助手的作用，履行好自己的職責，體現自身的價值，做到在決策上積極獻策進言，為正職的思考謀劃作有益補充；在工作上積極補位搭臺，為正職分擔任務和責任；要敢於、勇於承擔正職不願幹、不便幹、不能幹的事務，為正職分憂解難，讓正職從“纏人”的事務中脫身而出，把精力放在對大局的把握和控制上，從而實現彼此間的相輔相成。
4、互贏是正副職之間協調互動的“助燃劑”。
在一個班子中，正副職既有共同的整體利益，也有個人的局面利益，處理好了往往是一榮俱榮，處理不好則會一損俱損。正副職唯有在共同的事業追求中團結一致，在各自的價值取向中協調一致，才能實現雙贏、全贏。
對正職而言，個人的提升和進步要以副職的提升和進步為前提，全力支援副職的工作，充分肯定副職在工作中的貢獻，以甘為人梯的精神為副職的進步捕橋搭路。副職功高未必就震主，一般來說，一個成功的正職不必擔憂或多慮副職對自身地位的威脅，而是你升我也升，相得益彰。
對副職來講，促成正職的成功，是個人成功的基礎。因此，副職要勤於搭臺，勤勤懇懇地為正職服務，樂於捧場，真心誠意地為正職喝彩，樂於奉獻，紮紮實實地做好本職工作。
總之，正副職的個人價值觀和整體利益觀都必須以推動班子整體利益的取得為基礎。
三、副職之間和諧相處是構建和諧班子，增強執政能力的.關鍵。
在一個領導班子內部，副職是一個十分特殊的角色：既是領導者，又是被領導者；即是決策者，又是執行者；既唱“主角”又唱“配角”；既做“主攻手”又當“助攻手”。
副職要有所作為，不但要處理好與正職及下級的關係，還要恰如其分地處理好與同級之間的關係，增強彼此之間的團結與合作。做好“尊重與溝通、競爭與支援、相輔與合作”十五個字是副職之間正確處理同級關係，更好地促進工作的關鍵所在。
1、尊重與溝通是副職之間和諧相處的基礎
在領導班子內部，各副職雖然在排名上有先後之分，但地位上卻無上下之別，不存在領導與被領導的關係。
同級之間要充分相信、尊重對方、休諒對方的感受，維護對方的形象；其他副職分管的工作，原則上不插手、不干涉；辦事要注意不越位、不越權，不要輕易評價其他副職所分管的工作；當同級之間出現對問題的看法不一致的情況時，要抱著學習的態度，進行換位思考，善於求同存異，不要老拿自己的長處與別人的短處比，相互詆譭，互不服氣；年輕副職要多向年長副職請教，不能認為自己學歷高、能力強、前途廣而不接受年長者的指點；年長者應虛懷若谷，不能動輒以老資歷來“擠”年輕副職，不能動輒以“我吃的鹽比你吃的飯多，我過的橋比你走的路長”之類的言語來“壓”年輕的副職。
副職之間要加強溝通，以利於共同事業的發展。一般來說分管副職對自己分管領域的情況掌握得更準確，但在有些具體工作上，分管副職由於資訊超載，或者受思想感情的左右，可能把簡單的問題複雜化或把複雜的問題簡單化，難以下決心。這時，同級副職應主動向分管副職獻計獻策，使之撥開迷霧、清醒處理。這樣做，即有利於副職之間增進感情、增強團結，也有利於減少工作中的失誤，增強整個班子的領導能力、戰鬥能力。
2、競爭與支援是副職之間和諧相處的活力
副職都是班子的重要成員，彼此之間既是自然的合作者，又是潛在的競爭者，大家誰都不甘落後，都希望自己分管的工作更出色，這是正常的，也是整個領導班子充滿生機和活力的源泉。
副職間的競爭應當是方向一致、目標一致基礎上的競爭，競爭的落腳點應放在“爭邊、爭繁 、爭難、爭險”上。
所謂“爭邊”，就是一些雖然 處於邊緣地帶，但是工作起來很複雜，做好了不顯功，做不好過失卻很大，處在交叉性邊緣地帶的工作。副職對此應該爭抓爭做，不要踢皮求；所謂“爭繁”，就是對那些容易束縛一把手複雜的事務性工作，副職應主動承攬過來，以便一把手集中精力謀全域性、抓大事；所謂“爭難”，就是副職要敢於做棘手的工作，敢於挺身而出，在風口浪尖上拼搏；所謂爭險，就是一些偶然的突發事件發生，出現險情時，副職應不講分工，不計個人安危，敢於挺身而出。
副職雖然都有明確分工，但副職之間要相互支援。各位副職具體分管某一方面或幾個方面的工作，但是當遇到緊急工作時，即使不在自己分管的範疇內，也要積極協助其他副職工作；對於交叉性工作，要積極主動，善於協調，認真配合；在其他副職出現工作失誤時，要及時幫助糾正，不能隔岸觀火，甚至幸災樂禍、落井下石。副職之間只有真正做到了權力不爭、責任不推、困難不讓、有功不居、有過不諉，彼此之間的關係才會更加密切、融洽，才能真正風雨同舟、和衷共濟，共同增進班子團結，共同推動事業不斷向前發展。
3、相輔與合作是副職之間和諧相處的重點
工作中副職之間應相互輔助。當其任何副職遇到難題時，決不能袖手旁觀，而要積極幫其分析情況，最佳化方案，但要注意不越位不攬權，要掌握好分寸和尺度，要把握好時機和方法，避免產生負效應；當其他副職出現失誤或差錯時，應主動，默契配合，在完成與其他副職分管的工作有緊密聯絡的工作時，要主動徵求對方意見，爭取對方的配合；當自己分管的工作與全域性工作存在衝突時，要以全域性的利益為重，主動讓步，先共同完成緊急的和有利於提升整體形象的事宜。
副職之間還要加強合作。由於分管工作不同，副職之間在工作上有時會出現矛盾，這時，副職不僅要把自己分管的工作做好，而且還要努力保持各方面的協調一致、配合默契，主動把方便讓給別人，把困難留給自己的，以保證全域性工作目標的順利實現；當交叉性的工作出現失誤時，主動攬過，承擔責任，多做自我批評。副職之間只有工作上互相支援，生活上互相關心，才能不斷加深友誼，增進團結，增強整個班子的凝聚力。