重溫人力資源的四角色和三駕馬車論文

重溫人力資源的四角色和三駕馬車論文

　　HR的角色定位應該是什麼？在這個變革時代，需要靜下心來思考。

　　尤里奇的四角色模型

　　大家一定想問，大師對於人力資源的四角色是如何定義的？主要從兩個維度詮釋（詳見圖表）。

　　戰略伙伴

　　人力資源為什麼要成為戰略伙伴？踏實做自己的專業不行嗎？請問：專業的價值何在？現在很多企業都在做人才發展，請問：人才發展是短期能夠達成的嗎？這些人才是為企業當下還是未來準備的？統一回答為“未來”。但如果你不知道企業未來的發展戰略，何以知道企業應該培養或引進哪些方面的人才？何以知道哪些業務對於企業未來發展是重點？

　　如果我們做的是事後跟隨的工作，用人時是否能從市場上獲取人才？這樣是否會提升組織的用人成本？這些人進來能夠適應企業嗎？新老員工之間到底該如何平衡？

　　因此，成為企業的戰略伙伴，並不是要求老闆重視你，而是你要關注老闆的需求，他才是你在企業中的真正大客戶。抓住了他的需求，你在企業中怎能沒有價值？

　　變革先鋒

　　現在，企業唯一不變的就是變。尤其在大社會背景+經濟背景，再遇上網際網路+，你不想變都不可能，企業不變更無法跟上社會的發展步伐。這時，人力資源難道能坐以待斃嗎？我們難道不考慮組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何發展，而僅是跟隨？如果我是老闆，都會堅決地說NO！因此，時代告訴我們，要想有價值，你首先要思變、擅變、並主動變，這才是王道。

　　員工衛士（員工關係）

　　人力資源從業者，首先要關注人，關注人就要關注人性，要懂得如何激發員工的潛能，抑制人性的弱點，透過激勵、績效等手段達成這些目的。但同時，我們要關注員工的工作和成長的環境，成為員工與管理者間的潤滑劑。這是我對“員工衛士”的理解，也是我們所說的員工關係。這樣勞資雙方的利益也是能夠充分保障的。員工衛士並不是站在勞方和資方，更多的是關注勞資雙方利益的平衡，做到彼此間理解、信任，幫助企業打造良好的僱傭關係，從而發展企業和個人。

　　行政專家（人力資源專業者）

　　勿庸多說，所有的HR從業者都認為自己是一個專業崗。雖然進入門檻不高，但做好不容易。最近，一個創業企業的HRD對我“吐槽”：人力資源工作讓她感覺越來越沒有價值，而且越來越難幹，激情難覓;去年一位央企的組織部長（負責幹部任免），年近中年，科班出身，目前已經轉崗做業務。他感慨：做了業務才知道，人力資源是多麼難做的活兒。

　　我認為，人力資源是一個讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎都在重複，但其實都不一樣，因為環境、人都會產生變化。但不能幫企業、部門、員工解決問題的專業就是無用的。沒有專業性就相當於開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術。

　　因此，要專業，但不能唯專業而專業，更重要的是用專業的方法幫助業務和員工解決問題。

　　這四個角色缺一不可，否則無法在組織中真正達成有價值的目標。

　　關注人才、領導力和組織能力

　　記得在今年年初，尤里奇和拉姆?查蘭這兩位大師，有一次巔峰對話。

　　拉姆?查蘭曾提出“是時候跟人力資源部說再見了”。論點一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球的那些對HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合夥人。並憑藉其技能，將員工和業務資料聯絡起來，找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，併為企業戰略提供人才方面的建議。

　　然而，很少有CHO能擔此重任。他們多數是以流程為導向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關係，專注於參與、授權和管理文化等內部事務。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不瞭解關鍵決策如何制定，分析不出員工或整個組織為何沒能達成既定的業績目標……

　　尤里奇卻指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業務領導者的HR專業人士，不應當只談論人才話題，頂尖的20%的HR會關注三個方面：人才、領導力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源能夠和應該創造價值的'空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，在創造巨大的價值。尤里奇認為，與業務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點不同的地方。

　　不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，並非查蘭本人的呼聲，而是企業中CEO的呼聲。這說明一個現實，人力資源工作沒有真正做到對企業和老闆有價值。當然，很多同仁會說，我們的工作不像財務工作更有規則和規律，人本來就是最靈活的，各有特質，不易用統一的一套方法管理。雖然如此，但我們仍然要更關注對於企業更有價值的事情，即尤里奇談到的人才、領導力和組織能力。

　　從日常事務中跳出來

　　HR們不妨自省一下，很多時候，我們更多的是在做日常事務，而日常事務也未能提升員工的滿意度。其價值何在？

　　因此，做與公司戰略與業務相匹配的人力資源管理已刻不容緩。早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個議程――增加附加價值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。

　　三駕馬車是指：人力資源將為了匹配組織戰略和貼近業務，將組織分為三個大的模組（打破了傳統的職能式組織架構），COE（專家中心，即主要提供人力資源專業方案，類諮詢公司）/SSC（共享服務中心，提供一站式服務）/HRBP（業務夥伴，即瞭解業務的人力資源通才）。而這三個模組中，我認為HRBP最為重要。因為BP更貼近業務，更知道業務的痛點，更能洞察出業務的核心問題，以尋求COE幫助，並共同出具有效的解決方案。

　　我在十幾年前就將人力資源組織設定為三駕馬車的形式，並嘗試了HRBP的模式。只是那時還沒有這個提法，而是以“人力資源客戶經理”的名字代替，但實踐效果甚佳。如今，我希望尤里奇的人才理論體系能為更多的HR們撥雲見日。