生產經營單位“三位一體”調研報告

生產經營單位“三位一體”調研報告

　　隨著社會一步步向前發展，越來越多人會去使用報告，不同的報告內容同樣也是不同的。一聽到寫報告馬上頭昏腦漲？下面是小編為大家整理的生產經營單位“三位一體”調研報告，歡迎閱讀與收藏。

　　一、“三位一體”體系建設情況

　　自20xx年以來積極接應總部“三位一體”預算考核資源配置體系建設工作要求，強化價值導向，踐行“有利潤的收入，有現金的利潤”，回現服務收入、現金利潤全面完成總部預算考核目標，應收賬款佔收比持續下降，自由現金流轉正質量穩步提升，預算執行的均衡性和穩健性更加最佳化，企業運營與發展質量得到持續改善。

　　各專業公司按照省公司關於“三位一體”預算考核資源配置體系建設工作的推進要求，突出能力導向和現金流導向，不斷加大市場開拓力度，搶抓機遇，擴大運營商市場份額，強化專案交付能力，新籤合同佔比不斷提升，應收賬款回收取得顯著成效。透過積極探索和機制創新，資源向一線傾斜，提高了基層員工的價值創造能力，企業經營業績、淨利潤含金量得到逐步提升，為公司持續健康發展奠定了良好基礎。

　　20xx年，公司將進一步接應總部“預算指引、資源配置和績效考核”的三位一體預算考核資源配置體系建設的新要求，繼續堅持“價值引領、穩中求進、有效益發展”的總體思路，推進專業公司對分公司的逐級落實，透過“三位一體”體系引導各級管理者建立以效益和現金流為核心的業績觀，激發生產單元的活力。

　　二、現行績效考評制度的弊端

　　最近幾年，公司為了適應新形勢和新任務的要求，積極推進“三位一體”的考評體系，希望可以調動職工履職盡責、幹事創業的.主動性和積極性。但是因為考評體系不夠完善，所以，導致在預算指引、資源配置以及績效考核方面還存在諸多不足之處，需要一一的進行改進。

　　三、落實考評執行情況的措施

　　（一）預算指引

　　當然，在預算指引中，還需要與公司發展戰略保持相互的一致：

　　第一，設定的預算目標應該同公司的發展戰略保持相互一致，同目標定位相互的匹配。常用的預算指標有收入用R表示。假設公司選擇的預算指標是收入R，為引人市場化競爭機制，需要合理設定不同範圍的收入目標。設定方式主要採用分段式確定，如設定基本收人目標R0、挑戰目標R2，一般來說，R0要保證公司基本目標的完成，其獲得的資源也處於較低水平，若目標完成，其業績薪酬也只能獲得去年同期水平或略有提升；R2要具有一定的挑戰性，其獲得資源更多的來自於R2增量，若目標完成，其業績薪酬會有一個較大幅度地增長。

　　第二，做好動態彈性預算調整管控機制的建立與最佳化。按照公司預算管理以及目標認領溝通結果下達年度預算目標，在預算實際執行過程中，對收人超預算的分公司，認購值低於R2的按照65%增加可控成本，認購值等於或大於R2的分公司按照85%增加可控成本；對未完成收人預算的分公司統一按照85%的比重扣減可控成本預算。

　　（二）資源配置

　　第一，資源配置要與分段式預算目標掛鉤。分段式資源激勵配置是以增量收人認購和收人市場份額提升目標認購為引領，實施存量收人定額配置，增量收入分段激勵增配的制度，突出“高認領高配置、低認領少配置”的資源配置思路。

　　具體分段為：認領R0，付現成本配置=存量收入x基本定額；R0—增量部分：增配成本=ΔRx60%x增量份額配置係數；Ra0—R2部分：增配成本=ΔRx85%x增量份額配置係數；大於R2部分：增配成本=ΔRx100%x增量份額配置係數。透過設定增量收人份額管控資源配置激勵係數，最佳化“基於份額提升導向”的配置資源模型。充分體現了淨增收人市場份額越高，提升越快，收人增量認購目標越多，資源配置比例越高的市場化資源配置思路。

　　（三）績效考核

　　在績效考慮之中，應該堅持簡單易行的考評原則，能夠致力於上下銜接、科學合理、方便考核與鼓勁的指標體系建設，將績效管理指揮棒以及風向標的導向作用完全發揮出來。

　　第一，客觀公正的考評模式。堅持“實地考評”和“網上考評”相互結合的模式。

　　第二，採用公開透明的考評手段。在任何一項管理工作中，公開透明都極為重要。公司充分利用了監督管理系統，積極開展質量、教育以及監督等方面的考評，力求能夠提升考評的水平。

　　第三，完善績效係數。公司根據各分公司、直管專案部當年收入、利潤預算數（考慮歷史原因）在同級單位中的相應占比計算其綜合貢獻率R，並依據綜合貢獻率R確定績效係數。

　　綜合貢獻率（R）=收入貢獻率×30%+利潤貢獻率×70%

　　收入貢獻率=（本單位當年收入預算數/各單位當年收入預算總額）×100%

　　利潤貢獻率=（本單位當年利潤預算數/各單位當年利潤預算總額）×100%

　　透過績效係數的完善，也希望能夠讓績效考核更加明確。