企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系研究論文
企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系研究論文
21世紀是人才高度競爭的時期，面對激烈的人才競爭現狀，企業越來越重視人才競爭戰略。科學的人才競爭戰略決策能夠使企業在人才競爭中獲得優勢，從而為企業的發展提供保障，因此企業對人才競爭戰略的評價需求也越來越強烈，故構建人才競爭戰略的競爭力評價指標體系十分必要。
近年來，關於人才競爭及人才戰略的研究已有一些成果，如Li Hong以中國民營企業為研究物件，提出中國民營企業應實施靈活的人才吸引策略；Liu songbai等從人才全球流動的角度，分析了全球化背景下的人才戰略；Liu Changrning針對跨國公司的人才本土化戰略進行了研究；陽浙江等建立了人才強國戰略實施效果的評價指標體系；郭躍進從人才投入、環境建設和成果產出3方面構建了區域科技人才競爭力評價指標體系。
目前關於人才競爭或人才戰略的研究主要集中在人才吸引策略的制定及在國家或區域層面上對人才戰略實施效果的衡量，還沒有關於企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系的研究成果。這與企業高度重視人才競爭及人才競爭戰略決策的現實是極不相稱的，因此本文將對人才競爭戰略的競爭力評價指標體系這一問題進行深入研究。
1.企業人才競爭戰略分析
1.1人才的定義及企業人才的特徵
王通訊、葉忠海等專家都提出了人才的定義。王通訊認為，人才是為社會發展和人類進行了創造性勞動，在某一領域，某一行業，或某一工作上做出較大貢獻的人；葉忠海認為，人才是那些在各種社會實踐活動中，具有一定的專門知識、較高的技術和能力，能夠以自己創造性勞動，對認識、改造自然和社會，對人類進步做出了某種較大貢獻的人。《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》（簡稱《綱要》）中對人才的定義為：人才是具有一定的專業知識或專門技能，進行創新性勞動並對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。上述專家及《綱要》對人才的定義基本是一致的，本文選取《綱要》中的定義，並得出人才的內涵為：第一，具有專業的知識和技能；第二，進行創造性勞動；第三，為社會發展和人類進步做出貢獻。
依據上述人才的定義，本文認為企業人才是具有一定專業知識或專門技能，進行創新性勞動並能夠為企業的發展做出貢獻的人，其特徵如下：
（1）追求自我實現。與其他領域的人才相比，企業制度靈活，為人才的發展提供了廣闊的空間，因此企業人才自我實現的願望更加強烈，所以說企業人才更具有追求自我實現的特徵。
（2）自主性高。企業人才擁有較高的能力及技術水平，積極追求自我價值的實現，因此會不斷學習知識，並積極投身於工作，具有自主為工作付出的特徵。
（3）影響力大。企業人才不僅能為企業創造更多價值，同時還會對其他員工產生影響和感召。當企業人才流失嚴重時，將會使其他員工對企業的發展失去信心，同時流失的人才還可能洩露企業的商業秘密，使企業蒙受損失。
（4）稀缺性。目前企業間乃至國家間積極展開人才競爭，面對巨大的市場需求及企業對人才高標準的要求，擁有高技術、高技能的人才數量總是相對不足，故企業人才具有稀缺性。
（5）流動性高。由於人才能夠為企業創造較多的利潤，因此企業會對人才展開競爭，致使企業面臨眾多的競爭對手，故企業人才流動性高。
依據上述特徵可知，企業人才能夠為企業創造出巨大的價值，同時人才流失也可能給企業造成很大的損失，故對企業人才競爭戰略的研究具有重大意義。
1.2人才競爭戰略含義及競爭效果分析
企業人才競爭戰略是指以提高人才競爭力，獲得和保持人才競爭優勢為目的，能夠直接對企業外部人才產生吸引作用的人才戰略。企業人才競爭戰略的競爭力是指企業對人才爭奪的能力。當企業對人才爭奪的能力強時，企業人才競爭戰略的競爭力強；當企業對人才爭奪的能力弱時，企業人才競爭戰略的競爭力弱。同時人才競爭戰略的效果可分為動作性影響和非動作性影響兩類，即當企業的人才競爭戰略使對手企業的人才流動到本企業內，稱這種效果為“動作性影響”；當企業的人才競爭戰略能對對手企業的人才產生一定的影響，但不會使其流動到本企業內，稱這種效果為“非動作性影響”。而這兩類競爭效果是受企業間人才競爭戰略競爭力差距值影響的。故有必要衡量企業人才競爭戰略競爭力的強弱，因此構建人才競爭戰略的競爭力評價指標體系具有重要意義。
2.人才競爭戰略的競爭力評價指標體系構建
2.1指標體系建立的依據
企業人才競爭戰略競爭力的強弱，集中地表現在人才對企業的綜合評價上，當人才對企業的評價高時，表明企業人才競爭戰略的競爭力強；當人才對企業的評價低時，表明企業人才競爭戰略的競爭力弱，因此說人才對企業的評價，才是企業人才競爭戰略競爭力的根本體現。而人才對企業的評價結果是建立在人才需要的滿足上。故本文堅持滿足人才自身需要即為企業人才競爭的基本觀點，透過對人才擇業、離職因素及最佳僱主評選等文獻的分析，依據目的性、科學性、系統性及操作性的原則，建立人才競爭戰略的競爭力評價指標體系。
（1）人才擇業及離職因素分析。孟令熙等總結人才擇業的影響因素主要是個人價值實現、自我發展、收入、培訓、企業文化等；張勉等總結人才流失的原因主要為個人因素、組織因素和組織外部因素三類。人才擇業的影響因素反映著人才對需要的追求；人才流失的因素反映出人才需要沒有被滿足，兩者都共同的反映著人才的需要。因此透過對人才擇業及流失因素的分析而設計的企業人才競爭戰略競爭力評價指標，就是以人才需要為依據的。
（2）僱主品牌分析。僱主品牌是公司為僱員提供的工作環境、薪水和其他利益等而樹立的形象標誌。僱主品牌是基於員工的滿意度和忠誠度而建立，而員工的滿意度和忠誠度來源於其需要的滿足。因此良好的僱主品牌是企業人才競爭戰略競爭力的又一體現。故本文以智聯招聘的最佳僱主評選、****網的最佳僱主評選、韜睿惠悅的卓越僱主評選及學者Berthon等提出的僱主對人才吸引力評價4個不同主體的評價指標體系為素材，提煉企業人才競爭戰略的競爭力評價指標。4個評價指標體系簡介圖，如圖1所示。
2.2人才競爭戰略的競爭力評價初選指標體系構建
依據馬斯洛的需要層次論及企業人才追求自我實現和自主性高的特點，結合作者的經驗，提出企業人才的需要可歸納為自我實現、快樂工作、薪酬福利3個主導層次。其中自我實現同需要層次理論中的最高層次一致，快樂工作源於需要層次理論中對社交及尊重的需要，薪酬福利源於需要層次理論的生理需要和安全需要，故認為可從自我實現、快樂工作、薪酬福利三方面設計人才競爭戰略的競爭力評價指標。此外，人才競爭戰略的競爭力評價指標體系，不僅應包括人才需要類指標，還應包括人才流動成本類指標，這是由於流動成本影響著企業人才競爭實現的程度。依據上述分析，將自我實現、快樂工作、薪酬福利及人才流動成本作為企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系的4個一級指標。
依據人才擇業、人才流失的影響因素和僱主品牌評選的指標，並結合作者的經驗，透過對比分析，進行歸類，初步提煉出自我實現、快樂工作及薪酬福利這3個主導需要的二級指標及三級指標。其中，一級指標與二級指標的對應關係如下：自我實現類指標包括企業發展前景、人才在企業的預期成就、職業發展與地位、企業對工作認可及個人成就感和企業的社會責任5個二級指標；快樂工作類指標包括挑戰性工作、工作自主性、人才與企業匹配性和工作環境4個二級指標；薪酬福利類指標包括有競爭力的薪酬和優越的福利水平兩個指標。而對於人才流失成本指標，可從離職成本和求職成本兩方面建立評價指標。二級與三級指標的具體對應關係，如表1所示。
人才的自我實現、快樂工作和薪酬福利都是在企業平臺的基礎上而達成的，因此說人才對企業的評價其實就是企業人才競爭戰略的競爭力。
然而自我實現、快樂工作和薪酬福利3類指標的競爭力實現還會受到人才流動成本的制約，當人才流動成本大時，即使自我實現、快樂工作及薪酬福利3類指標的綜合值較大，但是由於流動成本指標的約束，將會衝減3類指標的競爭力，故在企業人才競爭戰略的.競爭力評價指標體系中，需考慮人才流動成本。
2.3人才競爭戰略的競爭力評價指標體系篩選與確認
本文透過運用層次分析法確定各指標權重，依權重的大小進行指標的篩選與確認。
（1）指標權重的確定。本文指標權重的確定是應用層次分析法。層次分析法是把複雜問題中的各因素劃分成相關聯的有序層次，使之條理化的多目標、多準則的決策方法。因此本文運用層次分析法，依據表1中各因素的層次關係，可得自我實現類、快樂工作類、薪酬福利類和流動成本類各指標的權重。本文運用yaahp9.0軟體，計算出各指標的權重，結果如表2所示。
（2）指標篩選與確認。指標篩選是從初選指標體系中，選擇出權重大的指標，以評價人才競爭戰略競爭力。本文以層次分析法確定的各指標權重為基礎，將指標間的權重差距及保留指標的累計權重大小作為指標篩選的依據，具體為：將指標按由大到小的順序排序後，可以清晰得出相鄰指標間的權重差距。當相鄰指標間的權重差距小，表明指標間的重要程度類似，可歸為一類進行考慮；而當相鄰指標間的權重差距大，則表明指標間的重要程度差距較大，故可考慮以此為分界點，將指標分為兩類，在分界點之前的指標為重要指標，分界點之後的為次重要指標。同時在選定分界點之後，還需考慮重要指標的累計權重，當累計權重過小時，所選擇出的指標不能很好的代表原指標體系，故需繼續分析。因此依據上述原則及表2中的各指標權重值，將各指標按照權重從大到小的次序排列，如圖2所示。
由圖2可知，若以指標I13為分界點，此時相鄰指標間的差距較大；且保留指標的累計權重值為0.885，能較好的代表原指標體系，若以指標I4作為分界點，則剩餘指標的累計權重值為0.488，其代表性仍小於0.5，故不能以此為分界點，而選擇以指標I13為分界點，此時，可實現對人才競爭戰略競爭力的科學評價。
因此將權重值大於I13的權重的各指標納入人才競爭戰略的競爭力評價指標體系中，同時忽略權重值小於I13權重的各指標。故在初選指標體系中，將指標I3、I9、I10、I11、I12、I21、I22和I23刪除，其餘指標保留，人才競爭戰略的競爭力評價指標體系，如圖3所示。
綜上，人才競爭戰略的競爭力評價指標體系構建完成。該體系的自我實現類、快樂工作類、薪酬福利類及流動成本類指標的權重可依層次分析法確定的原始權重，進行綜合得出最終權重或直接運用熵值法等確定；各指標值的確定，可首先運用等級評價的方法明確指標評價的標準，當指標評價的標準確定後，可依該標準，確定各指標值。至此，當確定各指標的權重及指標值後，透過計算該指標體系的綜合值，即可實現對企業人才競爭戰略競爭力的評價。解決此類問題的方法較為成熟，由於篇幅限制，對此不再闡述。
3.結論
基於人才競爭日益激烈的現狀，本文對人才競爭戰略的競爭力評價指標體系構建這一難題進行了深入研究。以人才需要為切入點，透過相關文獻的分析，構建了人才競爭戰略的競爭力評價初選指標體系，並運用層次分析法確定指標權重，依據權重進行指標篩選及確認，最終建立了人才競爭戰略的競爭力評價指標體系。若確定指標的權重及評價標準後，可實現對企業人才競爭戰略的評價，而對於競爭效果的衡量，還需確定產生動作性影響的企業間人才競爭戰略競爭力差距的臨界點，但由於其受市場人才供給等因素的影響，在具體問題下需具體分析，這是有待進一步研究的內容。綜上，企業人才競爭戰略的競爭力評價指標體系為人才競爭戰略的競爭程度及其競爭效果的確定提供了分析方法，能夠為企業人才競爭戰略的決策提供支援。