按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應對措施
按客戶定單組織貨源工作中存在的問題和應對措施
摘要：
XX菸草公司目前已經進入成長期，“按客戶定單組織貨源”和大配送可以為企業提供高速成長的動力，但是在實行“定單定貨”工作時，需要和捲菸上結構工作並舉，不斷提高__的菸草消費水平可能會遇到銷售計劃任務分解、一線人員激勵、宣傳和推廣工作、電話定貨員落實定單時的便利性和定單完成進度的監督和控制、對零售戶完成情況的激勵等問題，要解決這些問題，應該從更本上解決公司內部管理和外部管理的問題。內部管理：即改進績效考核方法，透過目標管理和kpi指標，對一線人員完成捲菸銷售和上結構的任務進行結果和行為過程同步控制，並起到監督和激勵作用；建立分公司一級的培訓管理體系，包括對內部人員和零售戶的集中培訓；對軟體的升級以適應資訊化的工作要求。外部管理：細化與零售戶的關係，建立寬頻式等級，實行標準化服務和差別化服務相結合的方式對待；“二八法則”，重點關注核心客戶和重點客戶，作到“兩個至上”。
關鍵詞：成長期,上結構,目標管理,kpi,標準化,差異化,寬頻式
引言：
XX市菸草專賣局、中國菸草總公司XX市公司組建於1986年1月1日，我們菸草人經過20多年的不斷努力，經歷了從一輛三輪車開始的艱苦創業，發展到今天，不但建立起完善的菸草銷售配送網路，而且透過電話訂貨，電子結算等先進手段，使XX菸草發展成為一個現代化的銷售公司。尤其是近幾年，在市局領導的帶領下，__菸草認真貫徹落實國家局“深化改革，推動重組，走向聯合，共同發展”的主要任務，堅持以效益為中心，以發展為主題，以結構調整為主線，以深化改革為動力，著力實施市場淨化、網建上水平、名優煙培育和人才素質“四大工程”，企業整體素質和綜合實力大幅度提高。特別是20xx年以來取得了飛躍性發展，實現稅利總額歷史性地突破了11億元大關，商業利潤首次超過5億元，相當於“七五”、“八五”、“九五”15年商業利潤總額的1.5倍，20xx年更是全年商業實現稅利突破10億元大關，達110618萬元，同比增加21595萬元，增長24.26%。由此我們可以確信，XX菸草已經迎來了一個全新的發展階段，進入了高速穩定的成長時期。
在這個時期，我們XX菸草，透過發揚菸草人的艱苦創業精神，經過多年的摸索，已經充分明確了未來的發展方向，就是增長方式由過去的數量型向質量型轉變，實現“按客戶定單組織貨源”，建立大配送，上游進一步加強工商聯合，下游更加緊密與零售戶的關係，建立科學、嚴密、人性化的菸草銷售網路。我們有這個實力和信心，實現這個目標。當然，在成長的路上，還有一些問題需要解決，需要不斷完善和提高。本文主要討論“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題，和解決的方法建議。
正文：
今年，按照國家菸草局的統一部署，在全國36個重點城市全面推行“按客戶訂單組織貨源”工作，這是我們XX菸草行業在進入成長期，捲菸銷售工作所面臨的新形勢、新任務。實行“訂單供貨”是社會主義市場經濟與菸草專賣制度有機結合的重要途徑，是深化流通體制改革，完善專賣制度的重要舉措，對我們行業將產生深遠的影響。
為了更好的落實“定單訂貨”工作，國家局對此非常重視，今年先後在大連和深圳兩次由國家菸草專賣局黨組成員、副局長何澤華組織招開了“按客戶定單組織貨源”推廣培訓工作會議，可見國家局對這項工作的重視程度。
“按客戶定單組織貨源”，就是變過去“套餐供應”為“點菜吃飯”，按客戶需求提供捲菸，反映市場需求。從長遠的全域性角度看，這需要提高有效組織貨源、整合與培育名優品牌、調整銷售結構的標準；需要按照“放開銜接、適度引導、定向整合、促進發展”的交易方式，加強工商協作，努力實現工商互動、資訊共享、協同營銷，確保貨源的及時足額供應；並且需要克服非市場化因素，以市場為導向，以百牌號為基礎，以培育10多個重點骨幹品牌為目標，科學合理整合和培育品牌，並注意加大對發展前景良好品牌的扶持力度，創造品牌間公平競爭、適度競爭、有序競爭的市場環境。
同時，XX菸草在發展現狀上與其他省市還有所區別，我們在推廣“定單定貨”工作的同時，還要積極推進捲菸在結構上的提升，向結構要效益。提升捲菸結構這項工作自去年以來已經取得了很大的成效，從資料可以看出，全年一、二類煙銷售12.7萬箱，同比增長22.67%，佔總銷量的25.94 %，同比提高3.69個百分點。去年一共整合掉26個牌號、85個規格，品牌集中度進一步提高。全年銷售百牌號捲菸47.96萬箱，同比增長5.2%，佔總銷量的97.98%。全年銷售名優捲菸22.53萬箱，同比增長8.29%，佔總銷量的46.03%。銷量前10名的牌號對行業效益貢獻率為45.25%，結構提升對行業效益增長的貢獻率為71%。
但是就20xx年的資料來看，我市行業一類煙銷售比重為7.33%，還低於全國平均水平2.81個百分點。一、二類煙所佔比重略低於全國平均水平，但低於全國重點城市9.57個百分點，這與XX的直轄市地位不相符，與XX經濟發展水平不相符，市場潛力還沒有完全釋放出來，捲菸結構上升的空間還較大。
因此，雖然是客戶“點菜吃飯”，但由於品牌整合和培育“兩個10多個”發展趨勢與“點菜”多樣化之間存在不一致性，客戶對中、高結構捲菸需求還有待進一步提高，這都需要時間來磨合，使需求與供給的差異不斷縮小，因此短期內還需要對零售戶進行消費指導，加大市場培育力度，引領其提升捲菸消費結構。
第一部分：存在的問題
在目前的情況下，具體到每個區局公司，由於負有宣傳和具體操作，反饋需求資訊的責任，因此前期實施和推廣“按客戶定單組織貨源”來看，在不考慮貨源供應的前提下，我認為還存在如下五個問題有待解決。
月銷售計劃的合理分解和實現問題。
月銷售計劃分解是否合理，直接導致月銷售計劃的完成情況。前文已經闡述，由於我們需要不斷提高捲菸上結構，趕上全國平均水平，並且還要在現有貨源的情況下，實行“定單訂貨”，因此在此過程中，如何有效分配捲菸計劃數，尤其是各類捲菸如何在各客戶服務部之間進行分配；再如何細分給客戶
經理；客戶經理又如何完成自己的預計劃？等資料的逐層分解問題便擺在了我們面前。由於不同的片區消費人群、結構都會有所差異，都有各自的特點，如有些地區中、高檔卷煙消費基礎好，總體銷量穩定；有些地區則傳統上以中、低檔煙為主打，如何即提高結構，又確保銷量，並贏得客戶的理解和支援都是需要面對的問題。而且任務分解合理，對市場經理、客戶經理的工作的正確評估，對零售戶銷售能力的準確把握和客觀評價都是至關重要的。如果分解不合理，會引起同層間的不公平，部與部的不公平，客戶經理與客戶經理間的不公平，如果長期以往，將會影響到其工作的積極性和銷售完成率，更會影響到零售戶的滿意度和合作力度。
如何激勵一線人員作好銷售推廣工作。
就目前正在實行的績效考核方法，由於主要以“德、能、勤、績”為主要指標，已經很難適應“定單訂貨”形式下任務分解模式的一線人員的考核，很難真正給一線人員帶來工作動力，也無法起到督促和監督作用。因此，可能導致一線人員對推廣工作動力的不明顯，消極怠工，由於考核指標不涉及定單單品種預測的準確率，結構率，也有可能導致報上來的預資料和結構有很大區別，或者預資料缺乏客觀性，導致缺乏實用性。
如何作好宣傳和推廣工作問題。
通常人們會習慣於已經適應的環境和事物，對於新事物最初多數人會有懶惰和保守的思想，不願意輕易改變。這種人性地潛意識會給“按客戶定單組織貨源”這個全新的概念的推廣帶來一定的困難。
零售戶的疑慮：
1、“按客戶定單組織貨源”要如何操作和執行，比以前的“套餐方式”有什麼區別和優勢；
2、實施新的方案會給“我”帶來什麼樣的好處和利益；
3、“自己”以前從來沒有預測一個月銷量的先例，提前預定一個月的捲菸是否會有好的銷路，會不會賣不出去，造成積壓；
4、同級別的零售戶定單定貨的貨源分配是否公平
客戶經理的疑惑：
如何宣傳，宣傳到什麼程度，需要注意哪些問題，具體該怎麼指導客戶預定捲菸？
電話訪銷人員在落實定單訂貨時的便利和可操作性。
由於目前“定單定貨”的採集需要透過紙製定單一式2份完成，客戶在每次訂煙過程中，逐步對每個品種進行刪減和計算。這無意加大了電話訂貨員的勞動強度，需要一般關注需求，一邊定貨，再一邊用筆削減捲菸，這對電訪員的體力和心力都提出了更高的要求；同時還要考慮每次訂煙的結構問題，確保中、高檔卷煙可以得到落實。並且有可能還要另外記錄零售戶超額完成的捲菸品種資料，以及最後統計多少零售戶、什麼品種捲菸位能完成預定計劃，給整個公司的月計劃帶來什麼樣的'影響，如何提高效率，提高服務質量，又能便利的取得零售戶訂煙情況，這些都是需要面對的問題。
對於零售戶預定單完成情況的激勵和資訊反饋問題。
“定單定貨”工作使工商聯合更為緊密，也由此進一步細分的合作級別，將工業企業劃分為戰略型、緊密型、常規型和鬆散型，並且不同的型別商業所給予的待遇也會有所區別。同樣，對於零售戶來講，“定單定貨”意味著商業和零售戶的關係更為密切，同樣也需要分級對待，對零售戶的級別透過多效度進行評價，確定客戶合作等級。比如對於同等規模一種積極配合的零售戶，同時又是銷售和結構大戶，正常合法經營；另一種消極配合，違法經營，擺賣3種煙，對菸草貢獻度小的零售戶，對於兩類零售戶在服務待遇和激勵政策上都應該有所區別，才能對零售戶起到激勵作用，真正緊密客戶關係。目前雖然國家局已經提出客戶分級概念，但具體的待遇和服務差別並沒有細化，目前還不能真正有效的施行。
同樣還有上面提到的如何能夠隨時掌握每個零售戶的預定完成進度，過快還是過慢；結構率，是否高於公司平均水平，重點捲菸的完成情況等，幫助客戶經理及時對零售戶進行維護。
第二部分：應對措施（內部：提升內動力；外部：細化客戶關係）
針對上述出現的問題，這是企業進入成長期，需要對管理工作做進一步細化的正常表現。我認為需要解決好內部管理和外部管理兩大項，從而從根本上解決問題。並且企業在真正有效的實行“按客戶定單組織貨源”，必須各個環節緊密結合，缺少一項，都會給實際操作效果打折扣，甚至影響“定單訂貨”工作的正常執行。
內部管理
內部管理，目前我們的已經有穩固的市場，穩定增長的銷售，這個時候需要我們由粗放式管理向精細化管理轉變，提升企業的內動力，深挖企業潛力，為企業的高速發展提供更強的激勵因素。
績效管理
透過績效管理的改進，可以從根本上解決第一、和第二個問題。即月計劃任務的分解和實現，以及對一線人員的激勵問題。由於目前我們施行的是“定單訂貨”工作，需要將銷售任務分解到每個客戶經理，同時由於我們還有上結構，注意市場分佈，單品種預測準確率的要求，因此需要採用能夠同時滿足即保證銷售任務的完成，又注重市場結構和培育的考核方法，才能較好指引一些人員正確的工作。但是，目前任何一種考核方法都不是完美的，都有其優勢和缺陷，所以採用幾種相結合的方式綜合考核，達到互補，是一種比較好的方法，這裡採用目標管理和kpi相結合的績效管理方法，會起到較好的效果。
首先我們再來回顧一下什麼是績效？績效的概念較為寬泛，包括行為和結果兩個方面，行為是達到績效結果的條件之一。這一觀點在布羅姆布郎奇（brumbrach,1988）給績效下的定義中得到很好的體現，即“績效指行為和機構。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施，（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷。由此可見，一個好的績效考核辦法，要求即能考核結果，更能對行為進行控制，當然在結果和行為之間的權重會隨著不同時期有所不同和調整。
下面就讓我們先來了解一下什麼是目標管理和kpi。
目標管理：1954年美國企業管理專家彼得.德魯克在其名著《管理實踐》中首次提出了目標管理。德魯克認為，並不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。他認為，“企業的使命和任務，必須轉化為目標。”目標管理是以目標為中心的p（plan,設定目標）、d（do,目標實施）、s（see,對目標完成情況的評價）迴圈的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系，是創造並進而鞏固資訊交流網路的管理制度。
目標管理是企業管理目標最常用的工具，包含以下三個過程：
目標的制定與展開
編制目標執行計劃
計劃執行與目標達成的追蹤考評
用目標管理實現績效管理可以使績效管理有針對性，更容易進行量化管理，但對目標指定和相應計劃的制定要求較高。可能會有如下副作用：
不同部門的目標有時會相互衝突；
較為重視短期目標；
重視結果，忽略了實現目標的過程；
容易造成部門的本位注意；
沒有著重考慮資源的投入；
資源往往無法做最佳分配。
因此，我們可以瞭解到，透過目標管理，可以很好的把任務逐級分解，最終落實到每個零售戶手中。但是從副作用來看，目標管理只是強調結果，而對過程控制不足，如果單純採用目標管理，有可能使客戶經理為完成任務，注重短期效果，不注意結構，和對客戶的均衡培育，導致捲菸集中在少數大客戶手中。
那麼，如何有效地對可能出現的問題起到良好的控制作用呢？我們就需要將kpi指標和目標管理結合起來，才能起到良好的作用。下面就瞭解下什麼是kpi指標。
kpi，即關鍵績效指標（key perfor
mance index）,是透過對組織內部某一流程的輸入端和輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算及分析，用以衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。關鍵績效指標有以下作用：影響到顧客滿意度與顧客價值；能夠形成公司的核心競爭力，產生競爭優勢；有助於公司的獲利與成長；能改善公司的經營性質；有助於形成公司好的企業文化。
確定有效的關鍵績效指標需要遵循smart原則，即：
specific（具體的），指kpi必須是切中目標的、適度細化的、隨情景變化而變化的；
measurable（可測量的），即kpi是數量化的或行為化的，且所需的資料或資訊是可獲得的；
attainable（可實現的），即在付出努力的情況下，在適度的時限內，kpi是可以實現的；
realistic（現實的），即kpi是可證明的、可觀察的，而不是假設的；
time-bounded(有時限的)，即kpi使用時間限制，關注效率。
由此可以看出，kpi更關注於行為，對工作過程的監督是十分有利的，有利於目標執行情況的跟蹤和考評，因此將目標管理與kpi指標相結合，可以很好的起到監督和激勵的作用，使考核發揮良好的作用。
具體到菸草公司在進行目標管理和kpi指標的選擇時，我任務需要注意如下幾點：
在目標分解任務時，為了達到公平、公正和保證日後的工作順利進行，需要進行充分的逐層討論。任務分解到各客戶服務部時要得到每個市場經理的認可，再細分到客戶經理手中時，同樣需要進行協調，事先認可。這其中需要考慮有市場因素，常住人口數量，流動人口數量，地區收入水平，消費結構，甚至地區偏好等問題，再組合設計出合理的權重比例，並注重中、高檔卷煙的推廣和提升預期。
目標分解後，在執行過程中，要有能夠隨時掌控總量完成進度，以及高結構捲菸完成進度的能力，以便隨時進行調整，要考慮為了確保月計劃的順利完成的前提下，做好有些客戶未能完全實現其銷量和結構，有些客戶可以超額完成其銷量和結構的思想準備，隨時進行調整。
kpi指標制定時，要充分考慮菸草目前的實際情況和要求，對於不同指標根據其重要性，要給予不同的權重，以進行區別對待，使市場經理和客戶經理更為注重公司關注的指標。比如注重行為控制中的，轄區重點和核心客戶超公司平均結構5%或10%人數的提升率，確保客戶經理更為關注每個零售戶結構的提升，而不是少數幾個大戶的結構提升，導致捲菸過於集中；重點品牌完成率，公司近期關注的重點品牌完成情況，促使客戶經理對新品種或多種中、高檔卷煙進行推銷和介紹，避免出現只賣幾個已經在市場紮根的捲菸的現象，重點牌號可以根據具體情況隨時調整；關鍵事件處理是否及時和滿意，如遇到客戶投訴或疑難問題，是否給予及時回覆等。這裡如果公司更為關注結構的均衡發展，可以加大在這方面的權重分值，對相關人員進行考核。
在目標管理指標中，可重點考核“預測準確率、訂單滿足率、銷售增長率，單條平均銷售金額增長率，等，並對每項設定不同的權重，隨時調整公司關注重點，調整工作方向。
要將目標管理和kpi指標有效結合起來，用目標管理達成月計劃銷售目標，用kpi指標指導控制過程，避免出現冒進，單純為完成短期的銷量不關注市場培育和長遠銷售的情況出現，在兩大考核指標上，權重也要有一定的比例，根據當時的公司政策進行權重調整。
在指標設定時，可以將完成工作設定為優秀，超額完成任務，比如超10%，設定為出色，對於超額完成的一線人員給予一定的獎勵，激勵其工作。也就是不同於以往的考核只有減分，而是有加分，讓被考核者感受到公司考核的目的不單是要扣其錢，只要工作努力還可以有獎勵，使考核變得更具親和力。
我相信透過目標管理和kpi指標相結合的方式制定考核指標，可以有效的解決銷售環節的監控問題，確保銷售計劃的完成。
培訓管理
在分公司一級別建立從培訓需求分析，到培訓計劃制定，培訓實施，到最後培訓評估的完整的螺旋狀培訓管理體系（見下圖），將培訓當作公司員工不斷進步的推動力，不斷提高員工的勝任能力和技能發展，從而更好的為公司的發展服務。
就第三個問題，如何作好宣傳和推廣工作，首先要作好對市場經理和客戶經理的培訓，使其明確“定單訂貨”工作的長期性和堅定性，從而堅定其信心，並且明確最終的“定單定貨”是實現客戶按需點菸，工、商、零售戶協調一致的狀態；目前的“定單訂貨”需要在菸草公司引導下，在上結構，向培育10多個重點骨幹品牌的前提下，進行的定貨。在這過程中，需要一定的時間，這點要和零售戶充分作好溝通，也要想客戶經理和市場經理清醒的瞭解目前的主要任務，避免傳達出現誤解；另外在作好內部人員培訓的同時，還要定期舉辦針對零售戶的培訓（可以逐批有重點的針對核心和重點客戶），向其宣傳公司的政策和相關規定，使其更加明確菸草的未來發展方向，使零售戶會更加堅定更加有信心的和菸草公司共榮共存。
三、軟體的升級
目前的資訊化社會，對資訊的處理越來越發大，越來越複雜，簡單的透過人腦手算，已經很難跟上時代的步伐，並且由於不斷出現新的資訊需要處理，因此對軟體的升級和更新，是必不可少的。比如“定單訂貨”的單次實現和分解工作，如果僅是透過電話訂貨員的人工計算，其勞動成本是很大的，效率也必然很低。如果透過對軟體的升級，可以透過電腦方便的算出每次客戶定煙的完成狀況，這樣不僅可以減輕操作人員的勞動強度，對於各級人員對零售戶進煙情況的監督、控制和及時調整都是非常重要的。
外部管理
外部管理，在作好內部管理提升的同時，針對零售戶的管理也應該進一步提高，以配合“定單定貨”的實施效果。在針對第五個問題，對零售戶完成其預定單的激勵和資訊反饋問題，前文已經提到，國家局已經提出對零售戶進行分級區分的概念，那麼如何定級之後，對待不同級別零售戶我們需要如何對待，怎麼對待，讓客戶能夠真正感受到配合菸草公司所帶來的實惠和優質服務，這個是我們需要面對的。
實現標準化服務和差異化服務並行
我們已經知道菸草公司會對工業的合作水平進行分級，如戰略型、緊密型、常規型、鬆散型，對於零售戶也可以分為類似的級別，同時同過對零售戶的預定完成情況，中、高結構捲菸完成情況，對公司的貢獻度，信譽度，合法經營情況，經營規模，新品上市的支援度，名優品牌的培育等多維度對零售戶進行考核（對其考核可視情況每月或按季度進行考核），確定其級別，然後根據當時的公司具體獎勵政策針對不同級別的客戶提供差別化服務，比如電訪時間提前或約定時間，緊俏捲菸的傾斜力度，送貨時間，客戶經理的維護週期，甚至臨時緊急訂貨的開通次數等高級別服務都可以視情況而開展，而且可以定期調整，以適應公司的政策和目標。當然，同時對所有正常客戶還是要提供標準化服務，熱情服務是基礎，滿足其基本正常需求，如電話定貨，免費送貨，諮詢等服務。同時考慮到客戶型別，可以採用寬頻式等級劃分，使下一型別的客戶有可能得到上一型別客戶的差別化服務標準，從而在不提升其客戶型別的前提下，對其進行激勵，增大服務的靈活性。如圖舉例：
這裡所提及的客戶等級是在正常經營情況下，所給予的差別性服務，如果客戶成為問題客戶，將取消其所擁有的差別性服務，只提供標準化服務，甚至協同專賣對其實行降低客戶型別，甚至暫停、取消其營業資格。
重點培養和區別對待
在這裡我們需要進一步明確，為什麼需要對客戶差別對待，提供差別化服務。因為我們畢竟是銷售公司，需要贏利，需要發展，但企業的服務資源是有限的，而且不同客戶對菸草公司的貢獻度也是不同的，因此就必須重點關注可以給企業帶來較大利益的客戶，遵循“二八法則”，即20%的客戶給企業帶來80%的利益，這樣也才能真正體現“兩個利益至上”，而不是絕對的平均主義。具體以圖為例：
以上是某公司今年1-9月份的銷售資料，從資料可以看出，核心客戶和重點客戶的銷量均達到甚至超過了80%，並且從中、高
檔卷煙的銷售情況來看，核心客戶和重點客戶所擔負的比重也是極大的。因此，我們的客戶服務重點應該向核心客戶和重點客戶傾斜，另外由於菸草行業的特殊性，我們需要對轄區市場進行均衡控制，避免形成單個客戶實力過於強大，因此應該重點培育和發展重點客戶，使其成為菸草公司最為緊密的合作伙伴。
以上是我對目前實施“按客戶定單組織貨源”中可能遇到的問題和解決措施提出的自己的一些觀點和建議，還存在很多不足，請多指教。我相信我們菸草公司會順利的實行“定單定貨”工作，給菸草行業帶來更大的發展和進步，我也會透過不斷學習，努力提高自己，為菸草貢獻自己的一份力量。