企業全面預算管理制度
企業全面預算管理制度
在當今社會生活中，大家逐漸認識到制度的重要性，制度就是在人類社會當中人們行為的準則。那麼擬定製度真的很難嗎？以下是小編整理的企業全面預算管理制度，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
企業全面預算管理制度1
第一條為促進公司實現發展戰略，支援公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，並對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。
1.部門負責人，指一個部門的經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任；
2.預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作；公司董事長任預算委員會主任，總裁、財務總監任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、相關總監及分管領導、相關部門經理等其他指定人員；
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設於財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管資訊部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設定)內容。
第五條企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然後以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規範。
3.全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較物件。
4.全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在於以計劃、預算、控制、協調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。
6.預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及資訊反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變為制度流程管理機制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門衝突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最最佳化配置，並透過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關係。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業首先應根據企業的願景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，並於每年分解和調整年度戰略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業務活動)盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業務支援部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)彙總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，並進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，並得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合併，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，並透過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。
總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有透過四者的高效互動，企業才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應透過提高計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則。“沒有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據。“沒有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報許可權領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關係。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)透過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生；
(2)透過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生；
(3)透過預算考核過程控制，可以瞭解哪些經濟活動已經或尚未發生；
(4)透過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生；
(5)透過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。
(1)計劃和預算的聯絡和區別：計劃和預算都與整個企業有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述；
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化並納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定後，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行資料彙總平衡，執行中收集準確、完整的基礎資料，與預算資料做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基於預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發展為全面預算後雖然已經超出了財務管理的範疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、採購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設定目標體系，堅持計劃與預算並行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營；
預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現；
預算缺乏剛性、執行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流於形式；
預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流於形式。
預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業內部規章制度，導致外部監管部門和機構的質疑；
預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程式性，需要做到：
2.以企業經營發展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
3.預算管理機構設定科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；
4.建立有效的預算啟動、編制、執行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環節清晰嚴密，防止工作扯皮；
第十條全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算檔案包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前後銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，透過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。
增量預算是把前一年度實際發生數作為基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用於影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用於預算編制基礎變化較大的預算專案。適用於以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用週期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關係編制的預算，一般適用於與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算專案。適用於變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對於某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業績為依據，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標資料的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
機率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變數，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的範圍及出現在各個變動範圍的機率，再透過加權平均計算有關變數在預期內期望值的預算編制方法。適用於預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日曆年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用於固定資產、部門費用、諮詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用於定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年後應採用滾動預算編制方法，並進行動態的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居於核心地位，負責批准預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批准全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析彙報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
1.組織公司有關部門根據中長期發展戰略，討論分解戰略目標為年度經營目標，並擬定具體的年度經營目標體系報董事會批准；
2.審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程式；
3.組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務彙總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，並就必要的修改與調整提出意見；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批覆的公司預算下發各預算單位執行；
7.每季度末聽取公司預算執行情況的'彙報，審議各部門提出的預算調整方案；
8.定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的彙報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現；
9.制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作並在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業預算考核情況及獎懲方案；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯籤制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，並根據審批後的計劃和預算組織執行。
第十八條人力資源及企業管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協調和考核工作；
2.負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點；
3.負責公司年度經營計劃的彙總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃；
第十九條預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務總監的領導下，負責全面預算的總體彙總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：
1.根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批准實施；
2.向其他部門傳達預算的編制方針、程式，具體指導各部門的業務預算編制；
3.根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案；
4.召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，並報預算管理委員會審批；
5.按預算管理委員會的要求，組織和監督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執行情況；
6.預算執行完畢後，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。
第二十條公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與並具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作；
4.配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作；
5.部門負責人和預算協調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執行結果承擔責任；
6.組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考核。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司範圍內的年度計劃和預算的編制，並配合控股公司編制合併的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公曆當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、採購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便於月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最後一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用於公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發展規劃性預算，是公司中長期戰略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之後啟動長期預算的編制工作。
5.按預算內容：分業務預算（也稱經營預算）、資本預算、籌資預算、財務預算，通常四者合一編制報表預算稱為總預算；
6.按預算管理功能：經營預算和管理控制預算兩類，分為整體預算、部門預算、專案預算三個層次；
7.按預算專案：資本專項預算、銷售專項預算、研發預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰略預算）、操作預算；
9.按預算形態：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
2.全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；
3.剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現差異一般不進行調整；如需調整，需編制補充預算，審批流程與編制釋出相同；
4.適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執行過程中切實可行。預算管理可以建立適度的彈性預算機制，當預算假設和企業的經營環境發生重大變化時，在控股公司統一規劃下，可在年中對預算進行一次調整；
5.權利義務對等原則：預算必須堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、後做事；無預算，禁付款等原則；
6.持續改進原則：嚴控各項成本費用支出，強化投入產出、運作效率的理念，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續改進，提升總體盈利能力；
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業務與績效兩張皮，年終總結兌現績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據專案的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，並在編制說明中加以註明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以採用基數法編制；銷售預算、生產預算、採購預算及銷售成本預算應綜合採用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業應保持預算編制方法的連續性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制採用表格式，並需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類彙總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業務做行動計劃和預算，並對預算編制負責，公司對各部門予以監控審批。
2.企業預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，後財務預算的流程進行。各預算執行單位可按所承擔經濟業務的型別及其責任許可權，編制不同形式的經營預算，但必須編制統一格式的財務預算，以便編制控股公司合併的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、製造費用預算、生產成本(開發成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對於房地產類子公司生產預算可稱為開發預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的專案開發計劃，包括開發專案情況、開發產品構成、開發進度計劃、規劃設計計劃、工程施工計劃、採購計劃、成本結算計劃等構成。
（3）製造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用專案及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司製造費用預算為開發間接費用預算，是與專案部現場管理相關的費用（不是所有專案都有），作為開發成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等彙總編制。對於房地產類子公司產品成本預算即開發成本預算，包括房地產專案的土地徵用及拆遷補償費用、前期工程費、建築安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發間接費用等。開發成本以專案為平臺設定目標動態成本，然後根據開發計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發成本預算由成本管理部統籌開發、設計、工程等部門編制。
（5）採購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司採購預算分兩類，一類是屬於開發成本預算的應進入建安成本的採購預算，根據開發計劃編制，是專案合同規劃的內容之一，由採購部門單獨編制，並納入開發成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的採購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分專案、分責任單位進行編制。其中：研究開發費用、業務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要專案，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業外支出等，根據實際情況和國家有關政策規定編制。
（8）房地產類子公司專案啟動時均應以專案為平臺編制開發計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據專案實際開發、銷售進度將專案的生產計劃分解到年度生產計劃，將專案的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
（1）固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算；
（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款餘額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（1）預計現金流量表是按照現金流量表主要專案內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的彙總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據；
（2）預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、採購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制；
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
（1）企業預算年度的基本情況：包括企業決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合併範圍的企業變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
（2）企業預算年度內預計實現經營成果及利潤分配情況：包括企業預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業規模，及其帶來的各項收入、發生的各項成本和費用情況，對主營業務收入增減變化影響應從銷量（業務量）、銷售價格（業務價格）、業務結構變動和新增生產能力(新增專案)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從採購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業預計利潤分配情況。
（3）企業預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
（4）企業預算年度內預計資產、負債及所有者權益規模、質量及結構狀況。
（5）企業預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯交易分析。
（6）企業預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注專案拓展計劃了已有專案的開發週期控制。
第二十九條所有部門都要編制部門計劃、部門人員預算(需求計劃)、費用預算和投資(主要指固定資產需要)預算。具體分工及要求如下：
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司於9月底前下發至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批覆。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、稽核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業評估，企業管理部門統籌各部門對公司內外部環境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發展戰略和企業評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現金流量目標為主，並確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
3. 10月16-31日，各職能部門按照公司下達的預算目標和政策，結合實際情況及預測的條件，編制部門行動計劃和預算方案，經部門負責人稽核的，10月31日前報企管部門和財務部門；
4. 11月1-5日，企管部門組織編制公司年度經營計劃和管理費用預算，於11月5日前報財務部門；
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、彙總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協調，對發現的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見後應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監稽核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
6. 11月21-25日，預算管理委員會組織召開全面預算質詢會，審議各部門及公司整體全面預算草案，提出修正意見，形成書面記錄；
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算並報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改後的年度經營計劃和各部門預算後的5個工作日內修改財務預算草案，並報預算常務小組稽核待批。
10.預算小組應於12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定後報董事會審批。預算小組應根據這一時間節點要求適當調整和壓縮前述各節點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批准的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執行。企業管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執行。
第三十二條季度預算應遵循年度預算，月度預算應遵循季度預算。季度預算於每季上月15日前上報到財務部門，月度預算於上月25日前上報到財務部門。月度預算方案編制的具體時間要求為：
1.每月20日，各部門在全面分析以前月度、預計未來各項業務情況的基礎上，編制下三個月的計劃，上報分管副總經理(總監)稽核，提出意見並進行修改；
2.每月25日之前，各部門將稽核後的預算草案上報財務部門。財務部門審查各部門上報的月度滾動預算草案是否符合公司目標，若不符合，返回各部門重新編制；
3.每月28日前，財務部門對各部門的月度滾動預算草案彙總平衡，編制公司月度預算草案，提交總經理審議；
4.每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質詢會，審議各部門及公司月度預算草案。財務部門組織各部門，根據月度預算質詢會的精神，修改月度預算草案，報預算管理委員會審批；
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批後的月度預算方案下發執行。
1.會前準備：預算委員會提前1周下達會議議程和材料要求，各部門提前準備好年度計劃、預算草案及相關材料；
2.參加人員：公司董事長、總裁、副總裁、總監、各部門經理、其他有關人員等；
3.主要內容：董事長（總裁）介紹公司的總體經營目標、財務目標以及各單位分解目標；各部門彙報各自的計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向；董事長（總裁）明確各部門計劃修改方向；
4.會後事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，並重新彙總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會稽核、公司董事會批准。
第三十四條公司預算一經批准下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位。
第三十五條費用預算剩餘可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執行的預算，一般不作調整。但當市場環境、經營條件、國家法規政策等發生重大變化，或出現不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批准前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業收入、現金流入的減少和成本費用的節約。成本費用的節約一般不做調整，收入和現金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
第三十八條公司預算的調整除應以第三十六條應為基礎外，還應符合以下要求：
1.預算調整事項符合發展戰略和現實生產經營狀況；
2.預算調整重點放在預算執行中出現的重要的或非正常的關鍵性差異方面；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人稽核提出意見上報申請。
根據《業務審批許可權及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行稽核分析後，集中編制公司年度預算調整預案，然後報財務總監、地產業務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發後下達執行。
對於不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
1.預算內資金的支出，由部門經理(部門負責人)稽核、成本費用會計稽核、財務經理稽核、分管副總經理審批後，根據不同的資金審批許可權由子公司總經理、財務總監、副總裁、常務副總裁、總裁批准，財務部門辦理資金撥付手續；
2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批許可權詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程式》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
3.業務部門應該在按時完成原計劃和申請補充計劃之間找尋平衡，不得為了避免追加預算而拖延業務工作推進；
4.追加預算經審批通過後，再執行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算專案和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控，由人力資源及企業管理中心對計劃完成情況進行持續的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續不健全、憑證不合規的支出專案，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執行企業的現狀、發展趨勢，研究、落實解決預算執行中存在問題的措施，糾正預算執行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執行情況，並依據預算完成情況兌現績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯絡，確保相關業務預算的執行情況能夠相互監督、協調一致。並利用有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的資訊資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執行的現狀、發展趨勢及其存在的問題。對於預算執行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，採用比率分析、比較分析、因素分析等方法監控預算執行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執行進度、執行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。並應當定期組織召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。
1.財務部門（預算小組）每月15號（季度末當月提前到10號）前形成月度預算執行情況反饋給相關部門，對重大差異向相關部門提出預警；
2.各部門核對檢查預算的執行情況，尋找和分析差異的原因，制定應對措施應於每月20日（季度末當月提前到15號）前上報財務部門，可以在月度例會上進行分析和評價；
3.財務部門根據各部門的預算執行情況分析，複核分析差異產生的原因，每季度形成一次預算分析報告，上報預算委員會相關領導；
4.人力資源部根據月度執行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發生額、差異額，累計預算額、發生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今後進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事後控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業績考核指標進行，與預算執行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，並作為評價優秀部門、優秀管理人員的參考指標。
1.預算啟動準備及預算啟動會議召開當月，相關工作佔各部門考核比重應設定為5-10%之間；
2.預算編制期間(啟動會議結束至預算報告獲得董事會審批)，相關工作考核佔部門考核比重應設定為20-30%之間；
3.董事會的預算管理思想必須堅決貫徹，要有“不換思想就換人”的決心推進戰略管理、經營計劃管理和全面預算管理；不能按預算委員會要求提交企業評估、經營計劃、預算資料、完成預算，報預算委員會審批取消部門和部門負責人年度評優資格；
第五十一條企業預算執行情況考核原則：量化指標採取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執行情況考核基礎，在設定的彈性區間內進行考核。對於效益指標考核的剔除因素，以及非企業本身產生的客觀因素，應由各預算執行單位上報相關證明檔案，由預算管理部門稽核，並報經預算管理委員會批准後剔除。
1.是否按預算編制程式及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標。考核指標以平衡計分卡體系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、週轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業不同在年度經營目標中分別設定，報預算委員會批准。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合併舉行，並可與企業辦公例會合並，主要以企管部門和財務部門彙總各部門分析總結為主。對於半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重於經營計劃的執行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重於預算經濟指標的考查，分析各類財務指標的實現情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過後釋出執行。
第五十七條本辦法執行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心彙總修改意見，報預算管理委員會審定後，報董事會批准對本辦法進行修訂。
企業全面預算管理制度2
摘 要：預算管理是將企業決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現經營目標的管理活動。包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的管理控制系統。它有利於強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
關鍵詞：預算管理 企業 應用
隨著市場經濟不斷髮展，大多數企業借鑑國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒佈的《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規範（試行）》、《關於企業實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業建立並實行全面預算管理制度。
一、實行全面預算管理的意義
1、重視過程控制，努力實現發展戰略
作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望透過運用各種管理措施促使它不斷髮展壯大，必然會作出一個長遠發展戰略。而發展戰略又從年度工作規劃體現，這就要求工作規劃以發展戰略為導向，才能促進發展戰略目標逐步實現。年度工作規劃是以企業發展戰略為前提，透過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業資源配置的實現，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現，經營目標也不能實現。這就要求企業能根據市場變化並作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防範財務風險，促使企業規範運作
降低和迴避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現金預算。透過對現金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業保持較高盈利水平。企業要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現金流量，儘早統籌安排，確保現金鍊暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，透過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規劃付款日與企業未來現金流量，降低企業流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利於加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現，為進行業績評價提供了基礎和標準，便於對各部門實行量化的業績考核和獎懲措施，透過實施考核和獎懲措施能激發員工的積極性、主動性，促使企業順利完成預算任務，實現經營目標和發展戰略。
二、紮實推行全面預算，實現企業發展戰略
1、建立組織機構，加強溝通協調，發揮預算管理成效
為切實發揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執行和評價中發揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執行機構，透過交流、協作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發揮預算管理在經營管理過程中的作用，規範經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立於不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統工程，它需要反覆研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急後緩、統籌兼顧、量入為出，以企業年度發展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
2、規範並細化全面預算內容。
作為對單位經營和管理費用全面規劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、採購預算、成本預算、現金預算和總預算。可選用彈性預算、滾動預算、機率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環節和方面全部納入預算管理範圍，儘量做到每個環節疏而不漏。預算編制時，每一收支專案的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發展規律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
3、全面實施財務預算管理
財務預算是指為適應經濟發展的要求，企業根據生產和發展特點及對市場資訊的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變為事前控制和科學理財，對提高經營管理水平，加強財務監控，提高經濟效益有著積極的作用。透過設定預算管理體制，發揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制並進行嚴格考核，從而實現企業經營目標。這樣使財務管理事後反映變為事前預算、事中控制和事後考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網路，橫向到邊，縱向到底，逐點聯動，使經營活動始終處於有效的控制狀態。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現企業短期經濟效益，粉飾經營業績的現象，這造成了企業潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金週轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，透過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現經營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現生產經營目標而努力。同時必須根據規定，由總經理具體負責將月度、年度各預算專案實際發生值與控制計劃值差額控制在較小範圍內；如遇特殊情況、突發事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的專案，須由開支部門提出書面申請，並經原批准機構審議通過後實施。同時要建立資訊反饋系統，對預算執行情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的最終實現。
參考文獻：
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[2]張振剛.淺談全面預算管理在現代企業管理中的作用 現代會計20xx（5）.
企業全面預算管理制度3
第一章總則
第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規範公司管理行為，根據財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》、《關於企業實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規定，制定本制度。
第二條本制度適用於公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據公司及各單位發展規劃戰略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各專案的量化說明。
第四條全面預算管理應遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現資源在部門之間高度協同、科學配置，做到預算目標層層分解，並落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿於經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經公司財務資產部確定後，以正式檔案下達、分解至各單位執行。各單位對預算目標執行過程實行動態實時監控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發展戰略規劃、預算單位的經營情況相結合。
（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執行預算管理規定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執行過程中，因自然災害、市場環境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執行，應及時溝通報告。
第二章組織機構及職責
第五條公司設預算管理委員會（以下簡稱“預算委”），由公司領導班子成員和各職能部門組成，公司主要領導擔任主任。預算委的主要職責如下：
（一）領導全面預算管理體系的建設工作，審議全面預算管理綱領性檔案及相關規定；
（二）根據發展戰略規劃及目標，合理分配資源，確定年度預算目標及年度預算方案；
（三）督促指導所屬單位認真執行預算，履行預算審批監控職責；
（四）審議預算執行分析結果，及時關注預算執行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調整方案；
（六）協調、解決預算管理過程中出現的問題，確保預算管理工作的順利開展。
第六條預算委下設辦公室（以下簡稱“預算辦”），設在公司財務部辦公。預算辦主任由主管全面預算管理工作的公司領導擔任，預算辦成員由各歸口管理部門負責人組成。歸口管理部門包括負責戰略規劃、投資、生產計劃與執行、資源勘探與開發、物資採購、裝置管理、科研管理、產品銷售、人力資源、財務管理等方面的職能部門。預算辦的主要職責如下：
（一）組織協調預算管理的日常工作；
（二）建立健全預算管理體系，擬定預算管理綱領性檔案及相關制度規定，提交預算委審批；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（四）組織實施預算目標的預測、預算編制、分解、監督控制、分析、調整、考核等工作；
（五）督促、指導並監控各單位認真貫徹落實預算目標，彙總稽核各單位提出的預算申請，履行相關審批程式；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執行差異，提交預算執行分析報告；
（七）組織預算調整工作；
（八）建設、維護預算管理資訊系統；
（九）完成其他預算管理工作。
第七條各單位應參照公司機構設定成立相應機構，負責本單位全面預算管理工作
第三章預算的內容
第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業績指標（以下簡稱“KPI”）預算等。
（一）經營預算具體包括各單位在預算年度的預計工作量及預算金額資訊，同時也包含物資採購、期間費用等預算資訊；
（二）專項預算指需要重點關注的預算內容，如經營預算中涉及的大修理預算等；
（三）投資預算指各類投資活動涉及的預算專案，如基本建設投資、對外投資、裝置採購等；
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務預算及KPI預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等KPI預算。
第四章預算的編制、目標的確定與分解
第九條預算目標是公司及各單位經營期內生產經營活動所要達到的目標和結果，同時也是發展戰略目標在預算期的具體體現。預算目標編制的主要依據如下：
（一）國家法律、法規、財經政策和有關規定；
（二）本單位發展戰略；
（三）本單位財務狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經營能力；
（六）本單位的外部環境和內部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現既先進又合理的要求，經過預算執行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規劃目標的具體化，要求全面、細緻和可控。
（四）系統性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，並與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
第十一條預算目標確定後應橫向分解落實到各單位、各部門及員工，縱向分解落實到各預算責任單位、車間、班組及員工，並將年度預算目標分解為季度、月度目標。年度預算目標確定的工作流程如下：
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據內外部環境因素、歷史資訊、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結合發展規劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制檔案。
第十二條各單位應建立規範的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業務實際執行情況為依據，將年度業務計劃中包含的業務活動預計轉化為預測資料形成預算編制方案。
第十三條年度預算編制方案在提交時應附有預算編制說明。預算編制說明應包括但不限於以下內容：
（一）當年前三季度預算執行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業分析；
（四）預算編制基礎和主要假設；
（五）預算年度生產經營主要預算指標分析說明；
（六）預算執行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達後，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程採用“兩上兩下”的方式：
（一）每年9月份，各單位根據本單位預算目標和公司編制要求，結合本單位實際，組織開展所屬單位預算編制工作；
（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司稽核；
（三）預算辦對公司及各單位上報的預算方案及預算編制說明彙總稽核和平衡；
（四）預算委根據總體發展規劃及管理需要，最終確定預算年度全公司整體預算目標，分解確定公司及各單位預算目標，並於每年11月中旬下發；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂後的預算進行預算彙總、整體平衡，經本單位預算管理委員會稽核批准後，上報公司稽核。
（六）預算辦對調整後的預算方案進行再次彙總稽核，報預算委審定，並於每年12月下旬下發正式檔案；
（七）每年12月底，各單位應根據公司下達的預算目標，結合本單位實際情況，完成對本單位各部門和所屬單位間的細化、分解和下達工作；
第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程採用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門稽核，報預算管理委員會批准後，於次月下達各單位或部門執行。
第五章預算的執行監控
第十八條預算的執行單位應嚴格執行批准下達的預算目標，設定預算崗位，建立預算事前稽核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執行責任體系，監控預算執行情況。
第十九條預算執行監控的原則：
（一）負責對公司及各單位的預算執行情況進行監控；各單位負責對本單位的預算執行情況進行監控；
（二）在預算執行過程中，對於預算範圍內的預算項由授權部門審批即可，而對於超預算以及預算外事項則要認真分析，查詢原因，嚴格加以控制；
（三）各歸口管理部門應對下級歸口單位提交的預算專案和內容進行認真稽核，並對本部門歸口管理的預算承擔預算監控責任；
（四）預算執行監控以月度預算為基準進行。
第六章預算的分析
第二十條各單位應定期進行預算分析，透過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發現預算執行差異，尋找差異發生原因，並採取適當措施，確保預算目標的實現。對預算執行中出現的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，並在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，並透過預算管理辦公室對預算總體執行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、彙總、稽核。
第二十二條預算分析報告包括KPI及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求資料準確、形式多樣、原因分析到位，幷包含改進方案和責任落實，透過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應於每月結束10日內向公司上報月度分析報告，於每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一併上報，並根據公司及本單位管理需要編制專項報告並上報。
第七章預算年度目標的調整
第二十四條已發生的超預算和預算外事項，僅有符合調整原則的方可納入年度預算目標調整範圍。年度預算原則上不得調整，如出現以下可能導致預算編制基本假設發生重大變化的事項，可在年中予以調整：
（一）體制改革；
（二）業務經營範圍變更；
（三）組織結構變更；
（四）市場競爭形勢發生重大變化、戰略目標調整；
（五）國家宏觀政策大幅度調整；
（六）國家政治經濟生活中不可抗拒事件發生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，於7月底前上報公司審批。
第八章預算的考核
第二十六條公司將預算執行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核範圍，考核以調整後的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執行情況及預算管理工作質量進行考核。
第二十八條各預算執行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第九章附則
第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。
企業全面預算管理制度4
【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環節出現問題都會影響全域性。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發，對交通運輸企業全面預算管理制度體系的建立提出幾點建議。
關鍵詞交通運輸業 預算管理 制度體系
交通運輸業是我國社會經濟發展的基礎產業，是推動我國經濟發展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規模的重要時期，更是加快成網、最佳化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客週轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物週轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
一、實施全面預算管理的意義
（一）實施全面預算管理是實現戰略規劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業戰略目標的分解和細化，是確保企業戰略規劃得以實現的有效手段和工具。透過制定年度全面預算目標，可以將發展戰略分解和細化到產銷規模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環節和各個方面；透過年度全面預算的執行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環節和各個工序，並以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現，從而實現“化戰略為行動”，確保企業戰略規劃目標的最終實現。
（二）實施全面預算管理是推動企業加強內部控制的重要工具
透過全面預算的制定和實施，可以對企業經營過程和外部環境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環境與擁有的資源和企業的發展目標保持動態平衡，推動企業加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
（三）實施全面預算管理是提升企業價值創造能力的重要手段
透過全面預算的編制和執行，可以將企業有限的資源加以整合、協調分配到能夠提高企業經營效率效果的業務、活動、環節中去，並透過建立和完善各項控制標準和控制程式，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業提升資源的價值創造能力，提高企業經濟效益。
二、構建全面預算管理制度體系的必要性
制度體系是企業管理工作的基礎，是企業賴以生存的體制基礎，是企業員工的行為規範，是企業經營活動的體制保障。實現全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利於預算管理發揮實效。預算管理環節複雜，從編制稽核、控制分析到考核評價，其中任何一個環節沒有制度約束都會導致該環節預算流於形式，只有透過建立系統、規範、有針對性、可操作的制度體系，才能實現預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助於企業內控機制的有效執行。預算管理並不是孤立的管理模式，必須和企業資金管理、風險管理、物資採購及其他各項業務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同執行，才能推動整個企業內控機制的健全完善。
三、構建交通運輸企業全面預算管理制度體系的建議
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、稽核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現漏洞、多頭管理、推諉扯皮現象；三是規範預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算專案和部門工作職責互相支撐，企業所有管理活動閉環管理。財務部門採取合理方法將業務部門預算合理轉換成財務資料。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料資料庫，利用基礎資料庫制定、稽核全面預算，實現基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設專案預算定額，收集歷史資料、同行業對標企業的資料，透過立體交叉式的比較，完善本企業建設專案定額，實現相同地域、相同規模、同一性質專案預算標準一致，最終實現基礎設施建設專案管理規範化、標準化；三是完善全面預算管理資訊化平臺建設，與企業資金結算系統、財務核算系統和報表管理系統相銜接，實現對企業業務流、資金流、資訊流等預算資料的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎資料，充分發揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發揮預算約束控制作用
加強預算執行監控，切實發揮預算約束控制作用。一是建立預算執行監控制度，預算管理部門要加強與各執行部門的溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的物件，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算專案控制，嚴格控制預算外專案支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用
完善預算考核體系，調動實現預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場佔用率、客戶滿意度、安全生產事故發生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，透過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業形成責、權、利相統一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執行者，完善預算管理人才培訓，讓員工瞭解預算管理對企業的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
參考文獻
[1]交通運輸部.20xx年交通運輸行業發展統計公報[R].交通運輸部網站，20xx.
[2]何靜.全面預算管理在交通運輸行業中的應用研究[D].雲南大學，20xx.