分析戰略導向全面預算管理模式管理論文
分析戰略導向全面預算管理模式管理論文
全面預算管理(Comprehensive Budget Management)是企業對所有資源力爭進行最合理的配置,並分析、協調、控制預算的執行,即圍繞企業的戰略目標,對銷售收入、成本、費用、資金等各方面進行分析、預測和決策,從而有計劃地、高效協調地開展企業的所有經營活動。本文以W集團公司為例,介紹全面預算管理目標模式與操作流程,以期為其他企業的全面預算管理提供參考和借鑑。
一、全面預算管理定位
1.承接企業戰略與執行力的核心戰略管理工具。以全面預算管理作為實現企業戰略目標與各級預算責任主體執行力之間的橋樑,將企業願景和中長期戰略規劃具體化、數量化為年度經營計劃和預算目標,透過年度目標和經營責任的全方位、逐層級分解落實,確立各級預算責任主體的努力方向和行動標杆,引導各級組織及全員聚焦戰略、明晰目標、專注執行、達成績效。
2.戰略實施保障工具。透過構建系統高效的全面預算管理體系,完善戰略目標傳導、分解機制和資源整合、配置體制,實現既定目標在企業內部各條線與層級的有效落地和貫徹實施。透過完善以價值為導向的經營業績考評體系,發揮績效考評的引導功能和激勵約束機制,促進企業專注於價值創造,著眼於可持續發展,保障既定戰略目標的達成。
3.經營過程管理工具。透過制定並追蹤經營計劃和預算、強化生產經營分析、實施關鍵業績指標過程預警、結合 ERP 進行預算實時分類控制、完善預算執行問責機制等方法,從事前、事中、事後深度參與經營管理的全過程,及時進行預實偏差剖析和執行狀況診斷,為經營決策提供有力支撐,提高經營管理活動的預見性和把控能力。
4.資源協同整合工具。基於全面預算管理內在的統籌協調功能,以戰略導向和業務計劃為出發點,透過統一的預算管理平臺,實現企業內部成本費用、投資、資金、人力、物資、資訊等各類資源的統籌整合與充分協調,建立面向客戶的前後臺聯動、上下級互動機制,將專業管理與預算管理緊密結合,實現職能銜接與流程貫通,提高有限資源的配置效率和使用效益。
二、全面預算管理目標模式
W集團全面預算管理的目標模式是:統一搭建以企業價值管理為核心,以“戰略規劃—預算制定—執行控制—業績分析—績效考評”為內容的全過程閉環數字化管理體系。
1.企業戰略是全面預算管理的'前提。缺乏發展戰略的有效指引,預算極易陷入“數字遊戲”的誤區。透過全面預算實現對企業戰略的具體化和數字化,樹立“戰略指引預算、預算引領經營”的觀念,充分發揮全面預算管理在銜接戰略目標與日常經營之間的橋樑作用。
2.科學合理的預算制定是全面預算管理的基礎。編制全面預算的過程,是一個立足當前、謀劃未來的過程;是一個精細管理、科學運營的過程;是一個明晰策略、配置資源的過程,也是一個落實責任、強化執行的過程。它是全面預算管理得以推行並有效運轉的基礎。
3.預算執行管控是全面預算管理的關鍵。透過落實預算執行控制的責任機制、完善預算執行控制的手段方法、明確預算執行控制的核心環節,理順預算執行控制的操作流程,實現預算執行管控的首尾銜接、全程貫通和閉環管理。
4.績效考評是全面預算管理落實的保障。透過構建精簡規範、透明高效的業績考評體系,完善組織和員工績效評價與激勵制度,建立嚴格有效的考核執行機制,發揮業績考評明晰導向、保障執行以及過程激勵的作用。
三、全面預算管理組織機構
健全的組織保障是全面預算管理職能得以有效發揮的重要前提。經過探索和實踐,W集團確立了集團、省、地市公司三級全面預算管理體制,明確了各級預算管理組織機構及其職責,完善了預算組織工作方式和運作機制,確保透過全面預算管理平臺實現全集團預算資源的統籌調配。
1.“縱橫結合”的預算管理組織架構。縱向設定了集團、省級、地市公司三級預算管理組織架構,負責各層級預算管理工作的全面協調與組織落實;橫向層面在各級公司建立預算資源管理統一平臺,貫穿前後臺各專業線管理職能,實現對資源的“一點牽頭、統籌調配”。
2.全面預算管理機構設定及職責界定。集團全面預算管理委員會是集團公司預算管理的最高權力機構,行使預算管理決策權和監督權,成員由集團領導班子構成,總裁親自掛帥。分支機構全面預算管理委員會負責本級機構預算管理工作,由“一把手”擔任主任。全面預算管理辦公室是全面預算管理委員會的常設辦事機構,負責預算管理日常工作,組織年度經營計劃及預算制定,統籌配置各類預算資源,跟蹤預算執行狀況,提交生產經營分析報告,實施經營業績考核。辦公室主任由公司CFO擔任。辦公室下設經營、投資、財務、人力、採購等若干預算工作組和生產經營分析工作組,由相關專業部門領導及核心預算管理工作人員組成並保持相對穩定,負責處理相關專業預算事宜,進行各板塊協調運作。
3.運作機制。(1)議事規則。全面預算管理辦公室主任定期召集預算管理例行辦公會,分析、通報、研討預算管理有關問題,對於重大、突發或臨時性預算事項,需預算管理辦公室兩個及以上工作組商議的,由相關工作組提議預算辦公室召集臨時會議。(2)統一平臺。各預算工作組在全面預算管理辦公室的統一協調下,統籌配置資源,確保集團整體利益最大化。
四、全面預算管理核心環節及其特點
(一)全面預算制定
1.經營計劃、保障計劃、預算編制三個環節有機結合。經營計劃是預算編制的先導和基礎;預算是經營計劃的量化體現;保障計劃是經營計劃的有效支撐並引導預算資源的合理配置,著力解決前後臺之間的銜接協作問題。三者緊密銜接、相輔相成,必須協調好相互間的關係。
2.經營計劃及預算質詢機制。經營計劃的可行性和預算的合理性是經營目標達成的基礎和前提。為確保下屬機構經營策略與公司戰略及年度目標任務有機契合,並與預算資源有效匹配,W集團建立了自上而下的經營計劃及預算質詢機制。全面預算管理委員會專門組織年度經營計劃及預算質詢會,由上級領導班子直接對下級機構“一把手”及班子成員進行面對面質詢,其他機構班子成員全程參與,共同分析內外形勢,溝通經營策略,就計劃任務和預算目標達成共識。質詢機制保障了上下溝通、全員參與的全面預算模式得以切實貫徹,同時領導親自質詢、機構廣泛參與保障了計劃預算的嚴肅性、公允性和透明度。
3.“兩下一上”的預算編制流程。為提高全面預算編制效率,最佳化目標確定機制,W集團實行“兩下一上”預算編制流程。即:集團透過多維度對標分析測算,提出各分公司預算目標指導區間,設定高、中、低檔目標方案,匹配不同的預算資源配置方案,配套不同的績效考核基準值及計分規則,引導分公司結合自身實際合理確定預算目標,鼓勵高目標、高達成、高績效、高收益;分公司參照集團目標指導區間,結合當地經營環境、自身優劣勢和經營計劃策略,進行目標方案選擇,提出預算目標草案上報集團審批;集團進行整體評估與平衡後,將稽核透過的最終預算方案批覆分公司執行。該預算編制流程較為有效地避免了總分公司在預算目標確定上的博弈與討價還價。
4.多維度對標分析與測算。為提高預算目標確定的科學性與合理性,推行多維度對標分析機制。一是面向內部,開展重要業務分項對標。透過對經營環境、歷史資料、內部可比公司等多方面的綜合分析和對標測算,深入分析業務目標可行性並匹配相應的資源。二是面向市場,開展競爭對手對標。透過對主要競爭對手經營策略的定向分析,有針對性地提出經營策略和應對預案,提高預算目標的合理性。三是應用成本定額成果。持續開展各層面的成本定額測算工作,將成本定額成果應用於資源配置決策過程,提高預算的科學性和精益化水平。
(二)預算執行分析與控制
1.實行月度生產經營分析制度,建立關鍵業績指標預警機制。透過月度生產經營分析會議及經營情況通報,及時進行生產經營情況跟蹤分析與總結,對比預實偏差,進行關鍵業績指標實時預警,深入剖析偏差成因,適時調整經營策略,採取行之有效的解決方案,有針對性地實施糾偏調整,確保實際執行不偏離預定軌道。
2.強化預算執行保障機制。一是建立過程指導機制。強化預算執行過程管控,集團對預算執行問題比較突出的分公司進行重點指導與跟蹤,幫促查詢原因、解決問題。二是建立動態資源調配機制。集團逐月分析各分公司預算執行進度,建立預算資源動態調配機制,強化總部控制力,確保整體目標的達成。
3.建立清晰的前後臺關係與聯動機制。發揮全面預算統籌協調作用,前臺面向市場、面向客戶,明晰營銷和產品策略,明確收入保障支撐要求;後臺強化資源協同與管理協同,為前臺提供全方位的支撐保障。透過全面預算,建立面向市場的前後臺聯動機制,將集團的管理重點集中到以全面預算為依託的生產經營主線上來。
(三)經營業績考核評價
1.“三結合”經營業績考評制度。W集團考評制度的核心內容概括為“業績指標考核與綜合績效評價相統一、年度考評與任期考評相結合、考評結果與獎懲機制相掛鉤”的“三結合模式”。一是基於確保預算目標達成和引入橫向競爭機制的考慮,建立了目標考核與績效評價相結合的經營業績管理模式。透過預算目標考核提高經營業績保障能力,確保既定戰略目標達成,同時,引入綜合績效評價機制,透過財務狀況、市場拓展、資源利用效率等方面的指標對分公司綜合績效進行多維度評價,發揮績效評價的評判、引導和診斷功能,促進分公司形成自我加壓、相互趕超的內在競爭機制。二是基於兼顧短期目標與長遠利益,引導企業可持續發展的考慮,建立了年度考評與任期考評相結合的考核評價模式。結合任期考核,實行部分年度績效獎金延期支付,避免分公司在競爭壓力下,片面追求當期利益的短期行為。三是基於“數字說話、業績至上”的經營理念和“業績上、薪酬上,業績下、薪酬下”的收入分配觀,建立了考評結果與獎懲機制相掛鉤的激勵約束模式。將經營業績考評結果與分公司班子成員風險年薪的兌現和分公司整體人工成本的核定清算緊密掛鉤,保障收入分配的業績導向和責權利的統一。
2.強化正向引導和激勵機制。採取“綜合業績考評+專項激勵”的模式,完善經營業績管理體系。圍繞“創新發展”主題,突出價值導向和現金流管理,發揮專項獎勵辦法的正向激勵作用,建立創新發展獎勵、價值貢獻獎勵、資產經營專項獎勵等激勵制度,促進業績目標實現和經營管理水平提升。
3.完善經營業績考評執行機制。設立分季度、半年度、年度的階段性預算目標,實行“季度考核、季度兌現”的考評激勵方式,建立對分公司季度經營計劃、保障計劃及預算執行的問責制,有效發揮經營業績考評對業績目標的保障功能。