醫院績效評價指標體系研究論文（精選7篇）
醫院績效評價指標體系研究論文（精選7篇）
在學習和工作的日常裡，大家總少不了接觸論文吧，論文可以推廣經驗，交流認識。那麼問題來了，到底應如何寫一篇優秀的論文呢？下面是小編為大家整理的醫院績效評價指標體系研究論文（精選7篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
醫院績效評價指標體系研究論文 篇1
摘要：績效評價是現代醫院財務管理研究的重要內容。如何對醫院的整體業績進行客觀、公正的考核，制定切實有效的績效評價指標體系，由此提高醫院的工作效率，增強醫院的綜合競爭力，直接影響著衛生系統醫院醫療救治的質量和公平。
關鍵詞：績效評價指標，醫院，財務管理
一、前言
隨著我國醫療衛生服務體制和醫療保障制度改革的不斷深入，醫院的績效評價指標體系發展仍然存在著許多制約醫院進一步發展的不足之處。因此，需要透過彌補這些不足來完善醫院的績效評價指標體系，從而強化醫院的可持續發展，實現醫院戰略目標。目前比較有代表性的，並能夠引起廣泛應用的是平衡計分卡。其是透過內部運營、學習與成長、客戶、財務四個角度，將組織的願景戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。績效考核結果可用在醫院戰略目標的審視、員工薪酬的回報、人力資源開發計劃和預算管理等方面[1]。
二、醫院績效評價指標體系存在的問題
（一）財務指標比重偏大，忽視非財務指標
（1）財務指標是傳統績效評價體系的主要內容，它依託於醫院的財務會計報告系統，其資料來源於會計核算系統生成的事後資料。醫院績效評價體系中對於醫院經營計劃與戰略發展所需的絕大部分指標(如員工素質、客戶關係與服務、服務質量、醫院的戰略地位等)都沒有將其包含。
（2）在一定的經營期間內，國家要求醫院在注重社會效益的同時講求經濟效益[2]。傳統的績效評價體系幾乎全部建立在財務會計資料基礎之上，一般對投入產出分析比較注重。這種評價模式在當今以顧客需要為重點的管理理念中已經很難適應。管理者為實現個人目標利益最大化，使財務績效評價指標達到理想化水平，會轉向在那些與醫院戰略與未來發展有著密切關係的一些費用專案上進行調整或壓縮，從而導致管理者決策行為短期化，使醫院的可持續發展能力受到影響。
（二）財務指標間權重失衡
在對績效進行評價計分時主要採用功效係數法，輔助採用綜合分析判斷法，若出現不合理的指標權重，則會對評價結果造成影響。從整體上看，財務指標權重過高則對結果的原因不能得到了解，非財務指標是定性指標，相比定量指標，其所含資訊量的寬度和廣度遠遠大於。不但能夠對定量指標的不足進行彌補，同時能夠對定量指標對長遠利益所造成的負面影響進行糾正，由此使醫院績效評價更具導向性和綜合性。而定性指標權重過低會稀釋其作用的體現，所以整體指標比例需進一步調整。
（三）指標體系的可理解性和可操作性較差
現有績效評價指標體系的綜合性和全面性不夠強，僅侷限於企業高層管理人員理解自己的行為方向和決策導向，而中層人員及職員則對其行為對指標造成的影響很難理解。因此，這就造成不同的科室、不同的人員在績效評價指標體系的具體實施過程中各行其是，由此使醫院的共同目標難以實現。
（四）評價範圍窄
1、只注重內部的績效評價，沒有外界評價
績效評價體系的現狀是注重醫院內部評估，而沒有重視醫院與外部利益相關者的關係，側重於對個人或臨床科室的評價，尚未建立醫院的外部公眾評價機制。一般患者選擇醫生，只能根據醫生的畢業學校、掌握的先進技術、在哪個醫院工作、專業領域內的聲譽、是否為著名醫學院校的教授等。在醫療服務市場設計有利於患者瞭解醫院服務資訊的評價指標無疑是必要的。
2、缺少無形資產和人力資本方面的衡量
現代醫院競爭力已經從依賴於財務資源轉向依賴於醫院獲取知識資本的能力和人力資源結構素質方面。知識和智力是醫院發展潛能的源泉和動力，所以在醫院績效評價指標體系中對無形資產和知識資產進行反映的評價指標體系的缺乏是一大缺陷。
（五）績效評價缺少政府方面的管理
我國尚未形成系統的公立醫院績效評價體系，這就不利於橫向比較，也不利於國家的統一管理，規範統一的評價標準，將更有利於績效評價工作的開展，使其發揮更有效的作用。
三、醫院績效評價指標體系的修正意見
（一）重視非財務性指標
科學合理的績效評價指標體系應包括財務指標與非財務指標，其中非財務指標可以包括職員層面、業務流程、客戶層面以及技術創新層面的指標，這四個層面的指標相輔相成，能夠對醫院核心競爭力和經營業績進行綜合的、系統的、全面的進行反應。
1、技術創新層面
資源配置透過醫院技術上創新能夠更加趨於合理。技術層面的業績評價指標可以如下設定：首先是反映新專案研究開發費用投入與使用情況的研究開發費用率指標；其次是反映新科技研製效率情況，該指標越大越易形成競爭優勢；最後是反映新技術投資回報率。
2、客戶層面
醫院所有的業績必須透過患者才能實現。客戶層面的業績評價指標可設定如下：患者滿意度、患者回頭率、門診患者增長率、住院患者增長率、患者投訴率、醫療賠償率[3]。它對醫院對患者需要方面進行滿足的經營能力和財務利益的經營目標進行集中反映。
3、業務流程層面
業務流程主要關注服務效率與服務質量。業務流程層面的業績評價指標可設定如下：就醫流程評分、病床使用率、平均住院天數、甲級病歷率、護理缺陷管理、患者治癒率、診斷符合率7個指標[3]。
4、職員層面
醫院發展的動力因素是醫院職員的積極性和素質。職員層面的業績評價指標可做如下設定：職員素質的職員知識水平指標；職員對醫院滿意度職員流動率指標；職員在一定時期內每個職員平均創造的收入、職工年培訓課時。
（二）增加行業效率評價
醫院的績效評價需要對級別差異的影響進行考慮，評價醫院的投入產出效率。並且對醫院的財務績效根據投入產出率進行相應調整，由此使醫院績效的全面評價得以實現。現有績效評價體系缺乏裝置使用效率指標，醫院上裝置、上專案，導致大醫院過度擴張。一方面搶奪了本應在基層醫院就診的病人，增加了病人負擔，浪費了衛生資源。這種無限擴充套件的行為本質是對利潤的追求，它們享受著高效益，政府及醫院領導分享著高業績，埋單的是病人。
（三）增加知識與智力等無形資產評價指標
知識與智力是醫院的競爭優勢和核心競爭力形成與保持的支柱。
1、智力資本比率
指無形資產和人力資源價值在醫院總資產中所佔比率。在當今這個竟爭激烈的環境中，無形資產和智力資產在醫院的經營機遇中有著舉足輕重的地位，而且所佔比例呈現日趨上升。該指標對醫院對智力資本是否重視以及在醫院醫療經營活動中智力資本作用的大小進行了反映，在一定程度上體現了在這個竟爭激烈的環境中醫院的生存和發展能力。
2、智力資本投資比率
在企業總投資中醫院對無形資產和人力資源的投資所佔的比重。從長遠意義來看，有效的投資無形資產和人力資源對於醫院持久生命力的形成有著積極作用。醫院只有不斷引進新技術，並且不斷開展新技術，這樣才能夠有著良好的發展前景。該指標對醫院對未來成長能力的準備情況進行了揭示。
3、知識與智力資產收益率
該指標是對醫院在智力和知識投資收益方面進行評價的重要指標，能夠有效的對智力和知識資產對醫院所帶來的貢獻進行反映。該指標比率越高，則表明醫院對智力與知識資產利用越好，產生的效率也越高。
（四）EVA與BSC的結合
作為業績評價方法，EVA與BSC更有長處，將它們有效的結合能夠得到的評價方面也更加的有效。BSC的核心是將戰略如何轉換為工作計劃或行動方案，能夠郵寄的將企業目標和戰略相結合，對企業的長期發展十分注重，這恰恰使EVA在這方面的不足得到彌補。還是需要應用財務指標對BSC實施的結果或過程進行衡量，這能夠對管理者對業績驅動因素進行全面跟蹤起到幫助作用，但是其缺乏一個關注的重點，可能造成各目標互相沖突的發生。而EVA能夠有效的聯絡各部門目標，由此使創造價值達到最大化。因此成功的整合EVA與BSC兩個系統對醫院領導者進行戰略業績評價十分有利。
四、結論
本文基於對醫院績效評價體系現狀的研究分析，結合績效評價指標相關理論，提出採用多方位的、具體的評價指標，即在結合EVA與平衡記分卡的基礎上，強化政府治理力度，量化社會績效指標、實現醫院經營績效評價與應承擔的救死扶傷、防病治病的社會責任有效結合，促進醫院持續、健康的發展。
參考文獻
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[3]郭洪梁,張嵐,李希構建醫院績效考核指標體系四川醫學2007年4月第28卷(第4期)
醫院績效評價指標體系研究論文 篇2
摘要：隨著醫改的不斷深入，公立醫院的經濟環境以及經濟形勢越來越嚴峻，但目前我國大多數公立醫院的績效管理依然停留在注重經濟效益的粗放式管理階段，外部治理和內部管理水平均有待提高，基於內外需求，目前我國一些地區已逐步將DRGs引入併成功應用於績效管理之中，本文就DRGs應用於醫院績效管理的現狀進行研究與思考。
關鍵詞：DRGs；公立醫院；績效管理；醫院管理
一、DRGs的內涵
DRGs（疾病診斷相關組）是根據國際疾病分類（ICD10），以病例診斷或操作為主要依據，進一步考慮病例個體特徵，如病人的年齡、性別、臨床診斷、合併症與併發症、手術、操作、住院天數等因素進行分類的病例組合方式[1]。DRGs將臨床過程相近或資源消耗相當的病例分類組合為若干個組別，同組病例可以直接比較，不同組的病例經過權重的調整後也可進行比較，最初DRGs主要應用於醫療保險支付，經過不斷的發展，已進一步運用於醫療安全、醫院評價、績效管理、成本管理等領域，是一個重要的醫療管理工具。
二、DRGs在國內應用情況
北京市是我國第一個成功開發並系統應用DRGs的地區，早在20世紀80年代末，北京市醫院管理研究所就組織10所醫院發起了DRGs研究，為DRGs發展奠定了工作基礎；21世紀初，我國全民社會醫療保障制度建立，急需配套科學的付費管理方法，因此北京市再次啟動DRGs研究工作，併成功地將科研成果--BJ-DRGs應用到醫院評價和醫療保險支付方式改革之中[2]。上海申康醫院發展中心利用市級醫院臨床資訊共享專案，進行了DRGs的研發，主要側重於醫療服務績效評價，同時應用於申康發展中心管轄下的多家醫院[3]。目前我國多地均積極開展DRGs的探索與應用，不同程度將DRGs引入績效管理之中，積極作用明顯。
三、DRGs的應用背景
（一）DRGs是醫保支付方式改革的要求
我國醫改的基本原則是堅持醫療、醫保、醫藥改革聯動，鼓勵推行按DRGs（疾病診斷相關組）的醫保支付方式改革，“三醫聯動”政策導向下，我國醫保支付正逐步從“按專案付費”為主的後付制體系向“按病種付費”為主的打包預付制支付體系轉變，因此，將DRGs引入醫院管理勢在必行，及早引入利於應對醫保支付改革。
（二）DRGs可扭轉公立醫院趨利性導向
我國醫改的基本目標是破除公立醫院逐利機制，有效緩解人民群眾看病難、看病貴問題，DRGs可引導醫院收治疑難危重病人，破除逐利機制，服務效率指標中的“費用消耗指標”主要反映資源佔用情況，能有效控制病人費用，避免醫療資源向高收費專案集中的弊端，轉變以往多收多得導向，在提升學科水平的同時扭轉公立醫院趨利性導向。
（三）DRGs是醫院精細化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精細化成本管理，隨著醫保支付方式改革的深入，DRGs支付方式會將患者的費用壓力轉換為醫院的成本壓力，將傳統的實報實銷後付制度變更為依據病種的預付撥款制度，以財務壓力倒逼醫院開展精細化成本管理，引入DRGs有利於引導醫院最佳化流程，提升運營效率，提供更加科學、優質、高效的醫療服務，同時可開元節流，降低運營成本，增加醫療收入，不斷提高醫院的服務能力和管理水平。其次，DRGs是提升醫院的病案質量的重要抓手，是規範醫療行為，推動臨床路徑的良好契機；此外，醫改要求醫院建立符合醫療行業特點的人事薪酬制度，合理確定醫務人員薪酬水平，強化醫務人員績效考核，將DRGs核心指標引入醫院績效管理之中，可更加科學、全面的評價醫療行為，充分體現經濟槓桿作用，調動職工積極性。
四、DRGs在績效管理中的主要應用
公立醫院績效管理應從醫院整體戰略目標出發，制定合理、有效的績效分配方案，充分體現經濟槓桿作用，而後透過績效分析與評價，科學反映科室整體運營情況，透過資料深挖實現真正意義上的管理，最終以反饋和溝通為抓手開展PDCA，形成閉環管理模式。將DRGs應用於績效管理，是將DRGs合理引入每一個關鍵環節，真正做到全流程參與。
（一）將DRGs應用於績效分配方案
目前多數醫院仍使用收支結餘法或工作量法進行績效核算與分配，結合醫改政策要求，都急需在脫離經濟直接關聯後，找到考核內涵質量、合理控制成本的科學方法。DRGs融合性較強，它不僅可以保留工作量核算方法，更以科學的方式評估了內涵質量與工作疑難係數，充分體現出技術難度、風險係數，引導科室收治疑難危重病人，全面提升了學科水平。同時，將“多收多得”導向轉變為“用效率和技術換酬勞”，真正實現多勞多得、優勞優酬，充分調動職工積極性。DRGs指標體系涵蓋醫療能力指標、服務效率指標、醫療質量指標三個維度，其中的醫療能力指標包括DRGs組數、DRGs權重、CMI；服務效率指標包括費用消耗指數、時間消耗指數；醫療指標主要包含低風險死亡率和中低風險死亡率，結合平均住院日、藥佔比、耗佔比、均次費用、收支結餘率等常規指標，績效分配方案會更加科學、全面。
（二）將DRGs應用於績效評價與分析
目前醫院績效評價大多仍侷限於經濟指標、效率指標及工作量指標，構建基於DRGs的績效評價指標體系，可以將績效評價指向學科水平、運營效率、服務病種廣度、資源消耗程度及醫療質量安全等內涵質量方向；可以提高醫療服務績效評價的科學性，助力提高醫療服務績效評價的可靠性，有助於醫療質量的持續改進。與傳統的常規指標相比，DRGs評價指標是相互制約、相互關聯的，例如醫療機構為了同時提高CMI值、降低時間效率指標和費用效率指標，就必須提高診療技術來收支病情嚴重的患者，同時有需要提升醫療質量來縮短住院時間、減少治療費用和保障患者安全[4]。此外，DRGs還可以在跨科室同病種中、同一科室的不同診療組之間進行橫向對比，醫院可以選定最優科室/診療組做為模板，有理有據的引導診療行為，制定醫院個性化診療行為標準化操作規範。
（三）將DRGs應用於績效反饋與溝通
全流程閉環績效管理，反饋與溝通是承上啟下的重要環節，應結合學科特性，深度挖掘資料，進入臨床科室開展DRGs績效分析的實地講解，真正做到用績效分析結果服務科室，使核算不再侷限於分配、分析不再侷限於經濟層面，引導科室提升服務能力、提高執行效率、降低運營成本，為科室管理提供多維度視角。此外，績效管理部門還應持續關注科室DRGs資料變化，定期為臨床科室提供DRGs分析資料，及時發現臨床科室運營管理中的問題，不斷溝通與反饋，以此為抓手開展績效管理的閉環PDCA。
五、DRGs應用於醫院績效管理的思考
（一）基於北京版DRGs的本土化因素
根據DRGs各項指標的計算公式可以看出，DRGs與當地醫療服務定價（各省醫療服務定價差異較大）、均次費用、平均住院日等密切相關，目前我國醫療服務定價未完全按照技術難度決定，更多的是宏觀政策性調控，因此，在開展DRGs研究的時候應該注意本土化因素，結合自身實際情況，對北京版DRGs進行補充和完善，防止績效分配及分析資料出現偏差，進而影響績效管理質量。
（二）建立病案首頁資訊監管制度
DRGs所採集的資訊基本來源於病案首頁，因此病案首頁的資訊質量至關重要，可以透過組建專家團隊、採取隨機抽樣等方式，定期或不定期對醫院病案首頁資訊及疾病編碼等進行監督與審查，同時建立獎罰分明的缺陷管理機制，以保證入組率，確保醫保付費的準確性，避免病例錯入或者高入現象，防止出現績效核算結果不準確的現象。
（三）避免DRGs過於依賴臨床路徑
醫學在發展過程中，勢必伴隨著新技術、新專案的不斷產生，應用DRGs的時候應辯證的對待，不能一味的依賴臨床路徑、控制成本、保守治療，醫院應該設定新技術、新專案的上報流程，並在績效管理中適時調整，以保證醫療技術的良性發展。
六、總結
DRGs與醫改政策高度吻合，是政府深化醫保支付方式改革的方向；可轉變醫院執行機制，改變趨利性導向，是醫院績效管理與評價的重要指標來源，使公立醫院向內涵質量方向發展；與醫院未來考核緊密相關，引導醫院最佳化流程，提升運營效率，降低運營成本，不斷提高服務能力及管理水平，助力精細化運營管理改革；可引導醫院收治疑難危重病人，全面提升醫院學科影響力、規範醫療行為，是推動臨床路徑的良好契機。與此同時，DRGs還可體現經濟槓桿作用，充分調動職工積極性，真正實現多勞多得、優勞優酬。因此，將DRGs應用於醫院績效管理意義重大，且勢在必行，科學應用後，可最終達到患者、醫院、職工三方共贏局面。
參考文獻：
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醫院績效評價指標體系研究論文 篇3
一、民營醫院績效考核的現狀和問題
（一）民營醫院績效考核的發展現狀
民營醫院在發展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫院更好的發展。首先，缺乏明確的戰略目標和發展規劃。民營醫院在目前階段處於高速發展的時期，一些醫院有建立連鎖醫院或者附屬醫院的願景。欲躋身在省市的三甲醫院，提高營業額，但是這種目標在醫院的各個科室中並沒有實現，各個科室的工作仍然處於以往的混亂狀態。員工在醫院的工作價值和使命感無法建立起來，並且逐漸減少對醫院的信心。其次，民營醫院在質量管理方面有所欠缺。醫生和護士的工作質量直接關係到醫療事故和醫療糾紛的產生。若管理體系中缺少相應的職能，那麼質量管理就會缺少導向性和規範性。醫院的質量管理執行部門是醫教科、護理部和院辦等部門，很多醫院存在的問題是缺少檢查力度，並且很多醫護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態度不認真，責任意識薄弱。
（二）民營醫院績效考核存在的問題
民營醫院在績效考核方面存在問題可以總結為以下幾點：首先，認識方面的問題。績效考核是為醫院的發展和衛生工作者的進步而服務的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫院各個科室對績效管理的認識不夠全面，並且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視。績效管理不僅僅是工作人員的績效考核那麼簡單，其中還包含對業績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫院在考核過程中需要根據考核的結果來對員工進行獎勵和懲罰。其次，執行方面存在的問題。在績效管理的執行方面存在的問題是過於形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結果好壞無所謂。另外還有一些考核結果缺乏依據支撐，一些民營醫院的績效考核成果常有輪派現象發生。（由於缺少溝通）很多員工對考核的結果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。
二、最佳化設計思路
（一）設計的原則和內容
首先，戰略導向原則。這個原則是醫院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰略規劃和戰略目標進行充分的認識，然後將戰略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支援。設計的內容主要包含以下幾個方面：首先，要對環境進行分析。若處於經濟政治文化比較發達的地區那麼人口也會增多，對醫療行業的發展就會提出挑戰。對國家政策環境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術費，降低藥品價格和醫療裝置的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫院，特別是民營醫院來說將是巨大的壓力。其次，對醫院的人力資源進行分析。醫院的人力資源分析主要側重幾個方面，分別是醫院的工作人員組成結構，醫院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業規劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態度，提升員工的工作積極性。
（二）績效管理體系的選用
民營醫院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫院目前執行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發展目標，然後將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰略規劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫院的具體工作進行衡量和檢查，也有利於醫院管理工作的長期開展。
三、最佳化設計的措施
（一）培養正確的價值觀和醫院文化
為醫護工作者培養正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫護工作者的工作責任和工作態度基礎上發展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數量、手術的難易程度、手術患者的多少、手術費用的高低、病例的製作、加班值班情況以及對本專業的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫護工作者的工作態度。在醫院文化建設方面，要把醫院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，並且在醫院各個辦公室頒發一些文化貼上和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業文化區工作。
（二）注重績效管理的輔導和培訓
績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，並且實行績效考試製度，經過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續回到崗位上為患者服務，若不合格還要繼續參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。
（三）完善績效激勵體系
醫院在業績的績效激勵方面主要採取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業績記錄下來，醫院的整體戰略目標進行細化，分為財務方面、患者方面和內部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態度、工作責任和工作能力結合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應。平衡計分卡是在醫院整體績效管理戰略上發展起來的，能夠促進醫院、醫療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫院中的各個角色。從財務角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫院預算工作，減少醫院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫院如何看待患者；從醫院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利於對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。
（四）完善基礎管理工作
首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，採用平衡記分卡和主要業績相統一的方法。對於後勤保障部門等服務型科室，更多的事傾向事務性業績指標。臨床的業績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的週轉率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，並落實到各個部門中，增強執行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的資訊，其中有對工作者工作態度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質量和工作效率提升上去，並且落實醫療工作者的服務態度。
四、總結
綜上所述，本文對民營醫院在績效管理過程中容易出現的問題及成因進行了分析，並提出細緻的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫院的進步與成長，在醫療衛生行業中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。
醫院績效評價指標體系研究論文 篇4
摘要：隨著時代的不斷髮展，我國也掀起了一股新的醫療改革熱潮。此次醫改，其重點在於公立醫院的改革，而核心物件則是績效管理模式。一直以來，公立醫院的績效管理均是醫院日常事務執行管理的重要內容，也是醫院賴以生存與發展的根本。因此，唯有對醫院的績效管理給予足夠的重視，才能促進醫院和諧、穩定的發展。本文首先分析當前我國公立醫院績效管理模式存在的問題，並提出完善公立醫院績效管理模式的對策。
關鍵詞：新醫改；績效管理；公立醫院
績效管理是醫院日常事務執行管理中的重要內容之一。在新的醫療改革背景下，作為醫院管理者，應充分了解醫院日常管理的戰略目標，加強對醫院的績效管理，有效提升醫院工作者的工作績效，發揮新績效管理模式的激勵作用，以激發員工的工作積極性，進而為醫院健康、穩定的發展奠定良好的基礎[1]。
一、我國公立醫院績效管理模式存在的問題
(一)薪酬體系存在的問題
目前，國內大多數公立醫院，其內部的薪酬體系多少都存在部分問題，且其中多大部分問題均是應管理者對醫務工作人員的主體地位與利益的認知不足所造成，因而難以調動相關工作人員的工作積極性，這對醫院的整體績效將造成嚴重的影響。
(二)績效管理系統穩定性較差
完善的醫院績效管理體系無論是理論或技術方面都應能為醫院的績效管理工作提供可靠的支撐與依靠。然而就目前我國大多數公立醫院的現狀而言，其所擁有的績效管理系統，均不具備良好的穩定性，價值缺乏現代先進的績效管理技術，致使醫院管理者往往無法從系統中獲取真實、全面且有效的績效資料，最終導致醫院管理者所提出的績效管理方案或規劃缺乏一定的合理性。
(三)缺乏有效的績效激勵機制
目前，國內許多公立醫院雖有與自身實際情況相適應的績效管理制度與系統，但卻缺乏相應的績效管理機制，從而致使這些公立醫院的績效管理工作在規範性方面仍存許多問題，加之缺乏科學管理理論的指引，使得醫院內部過度消耗的現象時有發生，以至於醫院的績效分配與績效激勵的落實工作更是無從談起，這不僅對公立醫院的整體績效管理效率造成了極大影響，更不利於激發醫院醫務工作人員整體的工作積極性。對此，作為醫院管理者，應積極建設科學、完善的績效管理機制，確保醫院的可持續發展[2]。
二、新醫改背景下公立醫院績效管理模式建立途徑
(一)建立合理的薪酬體系
薪酬體系是醫院績效管理體系中的重要組成部分，唯有建立完善且合理的薪酬體系，才能切實提升醫院內部績效管理的有效性，並能透過薪酬體系來激發相關醫務工作人員的工作積極性。在新醫改中也明確指出：“在劃分醫院工作人員薪酬等級的同時也應注重對醫院工作人員的薪酬績效管理”。而要確保醫院薪酬績效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬體系，在規範醫院相關工作人員的日常行為同時促使相關工作人員樹立正確的工作態度。如將員工技能與之績效相掛鉤，在高薪的利誘下促使相關醫務人員不斷學習與創新，從而提升醫院的整體專業水平。再如，針對優秀員工或對醫院有突出貢獻的醫務人員，可設定單獨的薪酬獎勵環節，這樣便能夠在提升工作人員工作積極性的同時讓新的薪酬管理體系更加人性化。
(二)採用平衡計分法
所謂平衡計分法，其實質是一種能可將醫院的組織戰略轉化為可操作的衡量指標或目標值的一種新型績效管理方法。將之運用於醫院的績效管理工作中，不僅能幫助醫院更好的完成預期目標，並能促進醫院各項經濟活動的有序開展。此外，採用平衡計分法，還能量化醫院各科室的績效考核指標，從而有效提升醫院的管理水平，充分體現醫院公益性的特點。這樣不僅能夠滿足新醫改的客觀要求，而且更是我國公立醫院改革績效管理模式的重要方向與手段。
(三)做好績效考核資訊科技研究
隨著我國社會的不斷進步，計算機技術也得到了長足的發展。而作為國家公立醫院，應充分重視現代計算機技術的應用，尤其是針對醫院內部的績效考核工作，在計算機技術的支援下，不僅能有效提升醫院預算績效管理質量，還能提高醫院內部管理的技術含量。對此，作為醫院管理者，首先應重視對專業績效核算軟體的利用，並根據醫院的實際情況積極開展對計算機績效核算軟體的開發工作。其次，建立績效管理網路，充分發揮網路資訊科技的優勢，建立基於網路的預算績效管理系統，實現網路自動彙總、提取、分析考核資料等。當然，值得注意的是，在高科技的技術產品都只能將其作為輔助績效管理工作的工具。其中，具體的考核工作應有效結合實踐因素，從而確保醫院預算管理工作的順利完成。
(四)建立健全內部績效激勵機制
現代社會，無論企業或單位，其在管理過程中，將應遵循“以人為本”的管理原則，醫院自然也不例外，唯有在管理過程中加入更多的人文關懷，才能最大限度的提升員工的工作動力[3]。對此，作為醫院管理者，應積極建立完善的內部績效激勵機制，並始終堅持“以人為本”的管理原則，以員工的根本利益為出發點，尊重每一位員工的主體地位，合理的將醫院利益與員工的績效指標相掛鉤，充分凸顯醫院的人文關懷，最大限度調動員工的工作積極性。
三、結論
總之，隨著新一輪醫療改革的不斷深入，作為公立醫院唯有不斷完善自身的發展指標，解決傳統績效考核模式中的不合理之處，才能滿足新醫改的要求。此外，醫院作為國家公益性的事業單位，其在採用企業化管理模式的同時還應承擔相應的社會責任，如此才能有效推動我國醫療事業的有序發展。
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醫院績效評價指標體系研究論文 篇5
[摘要]
目的研究資訊化平臺對於加強醫院績效管理的作用。方法以醫院績效管理為物件，總結資訊化平臺應用的必要性，分析資訊化平臺用於醫院績效管理的方法。結果醫院績效管理中應用資訊化平臺有助於提高績效管理的科學性、公平性，提高績效管理效率和質量。結論資訊化平臺用於加強醫院績效管理價值確切，醫院還應結合本院的實際情況加強資訊化平臺的建設以及績效管理的創新。
[關鍵詞]
資訊化；績效管理；醫院
隨著醫療改革的逐步推進和深入，醫院的精細化管理得到醫療行業的關注、重視，而績效管理則是精細化管理的一個重要組成部分，其在醫院管理中的重要性逐漸凸顯出來[1]。資訊化技術的快速發展使得醫院的績效管理開始從過去的定性管理走向如今的`定量管理，透過定量資料的考核分析進行管理。因此，在醫院績效管理中，構建資訊化平臺勢在必行。
1醫院資訊化管理概述
計算機技術從上世紀70年代末期開始被運用於醫療衛生領域，到90年代，部分醫院已經結合本院經營管理實際情況，開發設計出有效的資訊管理系統，如：醫院資訊系統（HIS系統）以及醫院影像存檔與通訊系統（PACS系統），主要是以財務收費和管理為主，而電子病歷、最佳化醫院放射科工作流程管理的軟體（RIS）、醫院放射資訊管理系統（LIS）等系統則正在建設中。隨著醫療衛生改革的推進，醫院運營管理系統建設掀起熱潮，一系列的運營管理資訊系統開始進入到醫療衛生領域，如：人力資源管理系統、財務管理系統、物流管理系統、科研管理系統等。
2醫院績效管理應用資訊化平臺的必要性
在績效管理方面，建立優績優酬、多勞多得的薪酬分配體系是醫院管理者的共識。但是由於沒有統一的資訊化平臺，大量的醫療資訊、經濟資訊處理還停留在手工層面，資訊採集量嚴重不足，管理者無法深入到各個方面各個環節進行績效管理。這就使得許多醫院的績效考核體系、激勵機制、分配體系缺乏公正性、差異性、沒有量化到個人考核，故而利用資訊化平臺實現績效管理的改革創新十分必要。
2.1是順應時代發展形勢的必要選擇
從國家宏觀管理層次來說，國務院要求事業單位均實行績效考核，而醫療改革則提出建立基於公益性的績效考核體系，實現綜合量化考核。利用資訊化平臺完善績效管理體系，提高醫務人員的工作積極性，提高醫院的醫療水平，是順應時代發展形勢的必要選擇。
2.2是醫院現代化管理的方向
利用資訊化平臺實行績效管理是醫院現代化管理的方向，其已融入到醫院管理中，是醫院發展管理理論的創新，同時也符合醫療體制改革的相關要求，將會推動醫院的可持續健康發展[2]。利用資訊化平臺在醫院內部實現資訊的自動傳遞、共享，且資訊化平臺能實現大量資料的規整管理，效率提高，從而解放勞力，提高工作質量。而且資訊化平臺披露的內容完整、準確，各個層次的管理者可利用績效考核資料參與相關決策的制定[3]。如：透過績效考核資料分析科室績效管理中存在的問題，績效激勵機制是否起到激勵醫務人員的作用，從而迅速調整績效激勵方案，確保醫務人員工作方向的清晰、目標的明確，及時發現隱患，提高醫務人員的工作水平，提高醫療服務質量，使得患者的滿意度提高，醫務人員的滿意度也提高，實現醫院、醫務人員、患者的三贏。
2.3強化醫院運營管理的需要
醫院的資訊化平臺積累了海量資料，並利用資料探勘、分析處理、利用等，提高醫院的精細化管理水平，關注醫院的運營過程，並挖掘出醫院運營的規律、發展趨勢等，利用這些資料構建出醫院績效管理體系的指標庫，實現科學的績效考核，最大限度發揮績效考核對於醫務人員的激勵作用，提高醫院的整體績效，提高醫院的核心競爭力[4]。
3基於資訊化平臺的醫院績效管理研究
醫院的績效管理與普通企業不同，其基礎是堅持醫院的公益性、非營利性，結合關鍵指標法、平衡計分卡等，降低財務維度權重，提高醫院運營、學習成長等維度的權重，同時加入公益性維度，重視醫院的服務內容以及服務過程，將醫療服務質量放在第一位，透過績效管理提高醫療服務質量。
3.1醫療資訊的精細化
第一，醫療專案的執行資訊。給患者提供醫療服務過程中，執行人資訊的精細化程度決定了績效考核的深度。若在醫療專案執行過程中沒有準確記錄參與各項專案執行的執行人資訊，那麼醫務人員的個人業績將得不到準確的顯示、體現。例如：在對某一患者進行治療過程中，有多個醫生參與其中，如：初診醫生、主治醫生、處方醫生、手術主刀醫生等，這些醫生不是一個人。又如：在給患者做CT增強掃描檢查過程中，參與其中的人員有注射護士、掃描技術員、閱片醫生、審查醫生等，這些執行員的工作績效是不同的，準確記錄不同操作的執行人資訊有助於明確體現出不同醫務人員的個人工作績效，從而確保績效考核的公平性、科學性。
第二，醫療過程中的資訊。過去醫院的績效考核指標一般是比較籠統的指標，並沒有深入到具體的崗位制定指標，如：住院人次、門診人次等，而醫院提供的醫療服務過程非常複雜，籠統的指標並不能準確衡量個人工作績效，這就使得部分醫生更加傾向於對病情簡單的患者進行診治，這不利於醫院整體醫療服務水平的提高。在資訊化平臺下，醫療過程中的資訊要詳細記錄，如：患者的病種資訊、治療方案、治療技術、檢查專案等資訊。資訊化平臺將醫院中使用的手術麻醉資訊系統、病理資訊系統、RIS、LIS等資訊管理系統進行整合，體現出以患者為中心，完整記錄醫療行為資訊，資訊平臺利用資料探勘技術對採集到的資料進行處理，最終服務於各種績效考核報表、多維分析等。如：利用資訊化平臺的資料對醫務人員的工作量進行計算，將合理用藥、臨床路徑、可控成本、個人積分獎懲等作為專項考核內容，依據確定的績效獎金計算方法進行計算，進行科學的績效考核[5]。而各種資訊的記錄完整、精細化則是保證績效考核順利進行的關鍵。例如：該院啟動醫師的醫療組長負責制的改革，醫療服務最重要，醫生是關鍵，所以從2007年建立了醫療組長負責制的管理架構。所有的資源按照醫療組來配置，所有的質量指標、效率指標、費用指標全部按照醫療組、按照醫生個人進行考核。獎酬金也逐步按照醫院直接發到每個醫生手裡，依次分配考核。哪些醫生能夠做組長，這個非常重要，就是組長醫生制。
目前已在我院的消化內科、中醫科、男科、內分泌科等科室實行。由於我們醫院有醫療、教學、科研等等各個職稱系列，科研做得好，教學做得好，評了正高，不一定能作醫生的組長，作醫生的組長必須要有足夠的臨床經歷，包括規培的時間、專科醫師培訓的時間以及在這個專業從業的時間，由授權委員會確認，必須保證足夠的臨床工作時間。組長做得不好，就可能被取消授權，被別人頂替。因此在這種醫療組長負責制下，全體醫師的工作積極性被調動起來，主動去學習新知識，掌握新醫療技術，提高自身的醫療技能水平，從而持之以恆地提高我院整體績效。
3.2建立資訊聯動機制
利用資訊化平臺實現醫院各類資訊管理系統的整合，並將資料進行整合處理，對資料進行統一維護。如：當某些資料資料需要更改時，在資訊化平臺實現與其相關所有資料的相關變動。而在績效考核前，關於人事變動的相關資訊，由人事管理部門進行維護，如：人員的科室間調動、人員的考勤資訊維護、人員的工作量、人力成本等，對這些資料進行規整維護，為績效考核提供準確的資料資訊。另外，資訊聯動機制還要及時進行核算單元資訊、崗位資訊、人員基礎資訊等的聯動，明確責任部門、責任人、維護節點、資訊稽核部門和負責人、維護結構以及反饋等。
3.3逐一對應考核單元與內容
在資訊化平臺上，績效考核系統連線到醫院的各個資訊系統中，準確核算出相關資料，將採集到資料直接核算到各個核算單元中，而資訊聯動機制則實現資訊系統中資料的一致化，以免出現不同子系統之間同一類資料的矛盾等現象。先將醫院的臨床科室、醫技科室進行分解，如：分成護理組、醫療組、個人等，並對應相應的考核單元，在不同的考核單元中，針對崗位職責、任務、要求等設定相應的績效考核標準，明確規定各個崗位的績效考核內容、規範、評估方法等，確保及時進行資訊化的績效考核。同時醫院相關部門還可將某一時間段內的業績、運營資料等進行定性、定量分析，並進行不同時間段的對比研究，瞭解醫院運營管理、人力資源管理等方面存在的問題，及時進行調整和改進。而且，在資訊化平臺上，護理組、醫技科室、醫療組等人員可查詢自身的相關資訊，瞭解自己以及本小組成員的個人績效考核指標完成情況，並進行個人與小組的業績對比，瞭解自身存在的問題，在同事的幫助下不斷進步。
3.4建立科室考核指標體系
第一，醫療服務質量指標。利用資訊化平臺對每個患者在我院接受治療的各項資訊進行採集，如：手術計劃、治療方案、住院時間、用藥效果等，設定無菌切口癒合率、患者滿意度等頁數考核指標。同時對這些指標權重進行合理分析，確保績效考核的科學性[6]。第二，醫療服務指標。對醫務人員的醫療服務過程進行量化，並制定相應的獎懲制度，激發醫務人員的工作積極性，提高醫療服務質量。如：門診首診負責制、住院患者病情溝通機制、大處方制度、風險流程管理等[7]。第三，醫德醫風考核指標。由醫院的人力資源部門、醫務部、財經部等對各科室的醫德醫風進行考核，建立患者滿意度測評標準，同時設立個人醫德醫風考核測評體系，分成德、勤、能、績四個維度，每個維度設定一些條目，並賦予相應的分值，一旦出現違規行為，則按照相應的責任條款予以相應的量化扣分，最後形成每個維度的總分，形成醫務人員醫德醫風考核得分。
3.5建立資訊化平臺維護機制
基於資訊化平臺的績效管理從績效計劃、溝通、考核、評價、反饋各個環節中均透過資訊化平臺完成，為充分發揮資訊化平臺的優勢，提高醫院績效管理成效，還應建立該平臺的長效維護機制。如：建立KPI指標庫、維護庫，為績效考核提供資料依據，幫助相關管理人員動態化了解績效考核狀況，透過對比分析瞭解到當前績效考核工作中存在的缺陷和漏洞，並改進完善，隨時根據實際情況調整考核維度、考核指標等[8]。而且維度庫、KPI指標庫同時為醫院的績效管理工作提供了參考的樣本。其中，KPI指標庫的資料值主要來源於兩個方面，一個是來自醫院業務系統，如：每個床位的業務收入、藥品比重、門診收費水平、患者的平均住院時間等，這類資料客觀、準確、可信。另一個方面則是考核者的手工錄入資料，如：科室綜合管理、環境規範、執行規章制度等，這類資料存在較強的個人主觀色彩，應儘可能以量化的方式採集這類資料，並利用資訊化平臺提高資料的可靠性、客觀性。透過這些資料不斷充實、改進、完善KPI指標庫，並結合本院各項業務運營的實際情況實時調整考核指標體系，充分發揮績效考核的激勵作用，提高醫院的整體績效。
4結語
資訊化管理是醫院績效管理的必然發展趨勢，也是當前各大醫院提高績效管理效率，充分發揮人力資源優勢的重要方法之一，本文結合實踐工作經驗提出幾點利用資訊化平臺加強醫院績效管理的建議，希望對同行有所幫助，希望不斷推動醫院資訊化平臺建設發展，為醫院績效管理助力。
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醫院績效評價指標體系研究論文 篇6
摘要：周邊績效的提出，彌補了傳統任務考核所忽略的行為和職務，進一步完善了整體績效考核體系，具有普遍的適用性。它的應用給護理人員績效考核帶來了新的視角，由周邊績效和任務績效共同搭建的新型二維績效考核模式，注重服務價值和過程導向，有利於整體護理績效的提升和護理人員的個人成長。
關鍵詞：護理人員；周邊績效；績效考核
護理人力資源是醫院優質醫療服務的中堅力量。隨著護理服務重要性的提升，護理服務內涵不斷擴充套件，提升護理人員的綜合能力和工作績效，需要採取多種方式，其中建立科學、有效、分層的考核評價機制，全面、公平地評價護理人員的整體績效，是適時激勵、引導高效優質護理服務的主要途徑。長期以來，醫院護理人員的績效考核多是以任務績效為主要物件，對職位描述所限定的職責和行為為範圍的績效考核，雖然在一定層面反映了醫院護理人員的工作業績，但不夠全面。護理服務需求不斷增加，服務內容不斷擴充套件，特別是護患溝通不斷增多，護理人員的整體績效考核應在重視完成工作任務的同時，更加註重護理人員的周邊績效，即在完成工作任務時表現在人際、意志和行為表現。
一、周邊績效的定義
從單一的任務績效考核為主流，到任務績效和周邊績效二維的績效管理模式，科學管理手段不斷深化。周邊績效彌補了任務績效考核的單一性和侷限性，擴充套件了績效的內涵，進一步完善了整體績效考核體系，具有普遍的適用性。Moto widlo和Scotter於1993年提出了周邊績效（Contextualper formance）的概念。他們認為，績效考核應該包括任務績效(TaskPer formance)和周邊績效。其中，任務績效是指具體工作內容，與操作熟練度、工作知識、個體的能力密切相關。周邊績效，則是指與績效的組織、情境特徵密切相關的一組行為，雖然與組織的技術核心沒有直接的關係，但對更廣泛的組織工作環境與長期戰略發展有重要的意義。
二、護理人員績效考核的現狀
雖然隨著現代護理管理理論的應用，例如360°考評法、關鍵業績指標、目標管理法等新型考評手段也在護理人員績效考核中不斷應用。但目前，醫院護理人員的考核仍多以“德、能、勤、績”為框架，以護理工作任務為主要考核內容，側重工作質量和效率。
（一）考核指標單一
任務考核是較為普遍的考核方法，以單純工作量為指標，指標單一，沒有體現醫院護理人群的層次性、專業性及崗位差異性。
（二）定性和定量考核脫節，流於形式
傳統的“德、能、勤、績”四維考核雖然看似全面，包括了任務績效和周邊績效的有關內容。但在實際考核中，對護理工作量、任務完成度的考核、基本技能水平以及出勤率等均可以量化形式納入績效考核中，而對“德”、“能”，如滿意度、工作品質等常常以定性的形式進行，因難以量化未納入績效考核中，從而流於形式。
（三）導向功能不足
績效考核的目的在於激勵。任務績效考核是一種考核期末的事後評價，注重結果導向，缺乏反饋與改進，激勵導向功能相對弱化，對於護理服務流程和護理價值的導向作用不強。
三、周邊績效在護理人員績效考核中的應用
（一）護理人員周邊績效的內容
任務績效與周邊績效的二維績效考核模式成為近幾年來研究者關注的新課題。伴隨護理服務內涵的延伸，特別是“以人為本”的理念在護理管理中的應用，人際和諧、團隊合作、個人成長等周邊績效的作用也逐漸被重視起來。結合護理工作實際，護理周邊績效，是指與護理工作情境相關的一系列績效指標。包括人際促進、工作投入兩個維度。進一步細分，可以分為工作品質、團隊合作、學習創新、個人成長及軟技能五個層面。工作品質包括責任心和經驗精神、工作主動性和積極性、自覺維護和遵守相關規章制度、以病人為中心，具有親和力。團隊合作是指由良好的人際關係，醫護、護護、護患關係融洽，在工作中積極配合，願意分享與合作。學習創新則是指自主學習專業相關知識，積極參與科研、教學等工作，具有創新意識。個人成長是指有自我提升的要求，善於總結經驗，對自我發展有正確評價，並能在組織中獲得升遷的機會。
（二）護理人員周邊績效的使用
在周邊績效內容整合的同時，完善周邊績效的管理流程。由於周邊績效指標考核需要一定的時間，因此應不同於任務績效的考核週期，可適當放寬，以保證考核的有效性。針對周邊績效的隱蔽性，應建立明確的考核標準，提高指標的導向明確性。同時建立反饋和持續改進機制，透過適時、適度的激勵，發揮周邊績效的作用，促進績效和工作的改進。
（三）護理人員周邊績效的影響因素
傳統的護理任務績效主要受與其相關的業務能力、護理技能水平影響。而相關研究表明，周邊績效是護士個人基本素質和臨床經驗長期積累的表達。與周邊績效關係最密切的不是業務能力，而是如個性、責任意識、人際關係等因素。因此，影響因素主要來自於工作環境和情境，如醫院文化、護理人員的公平感、工作滿意度及其工作中所獲得社會支援等。其中，醫院文化傳達其所期望的行為，為護理人員的工作行為提供正確的價值導向，護理人員對醫院文化和價值觀的認同感，直接決定著其對工作目標的努力程度。護理人員對公平感和工作滿意度的感知會提高或降低其周邊績效行為。在工作中得到領導的支援越多，與同事建立的共事關係越融洽，護理人員就會更加融入工作情境，增加有效的周邊績效行為，從而促進其工作的整體效能。
（四）護理人員周邊績效考核的意義
對周邊績效的關注和應用，給護理人員績效考核帶來了新的視角，突破了傳統只關注任務績效的弊端，彌補了傳統考核辦法所遺漏的行為和職責，將滿意度、團隊合作、個人成長以及護理工作中的軟技能，與工作質量、工作效率共同搭建起新型二維績效考核模式，是新醫學模式下現代護理服務內涵的要求。將結果導向服務轉向護理服務價值和過程導向，在注重服務質量和效率的同時，更加關注服務的接受性和滿意度，有利於建立和諧的護患關係，促進整體護理績效的提升。從護理人員個人角度來看，周邊績效的應用對個人人際關係的協調、工作應對能力的提升和個人職業生涯發展也有積極的意義。
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醫院績效評價指標體系研究論文 篇7
在市場經濟改革不斷深化的大環境下，醫療行業的競爭也越來越激烈，醫療改革也在不斷的推進，各醫院面臨著巨大的挑戰。因此，從醫院發展的戰略角度出發，醫院在不斷提高自身專業醫療水平的同時還需要全面、系統的提升管理水平，建立完善的管理體系。醫院員工績效考核制度的建立，是醫院對員工進行評價的綜合考量，包括員工的業務水平和職業道德等方面。績效考核主要關注於醫院員工的工作能力、工作態度以及日常表現。醫院績效考核的實行是醫院管理水平提升的標誌，是管理工作的核心部分。合理有效的績效考核是提升整個醫院執行能力的有效手段，並能夠確保醫院的工作質量，保證醫院能夠實現其發展目標。現代績效考核制度是促進醫院發展的重要管理手段，對醫院的發展具有現實意義。
1醫院員工績效考核的現狀和存在的問題
績效考核是指在企業特定的發展目標下透過特定的標準對員工工作進行評估，評估結果會對員工未來的工作產生影響。在現代企業中績效考核是企業管理重要部分，也是提高企業業績的重要手段。由於醫院不同於盈利性質的企業，所以在我國眾多醫院管理工作中不太重視績效考核，且對考核結果不重視。這就往往造成了醫院員工對於績效考核的忽略。這樣長久下去會對醫院的管理工作造成不利的影響。
1.1考核方式偏重於經濟效益
在醫療改革不管推進的當下，醫院開始注重業績的提升，因此在醫院的考核中將經濟效益提升到考核中來，甚至有的醫院直接將工作人員的營業收入作為考核標準，來確定員工的職位和能力。這樣考核往往會造成員工為了達到既定的任務而降低自身職業道德，往往從自身角度考慮，忽視了患者及家屬的感受，追求經濟效益。出現的結果就是為患者開一些價格高而療效一般的藥物，或者是在進行治療前先做一些無關的器械檢查。這樣不僅不利於醫院建立良好的形象和名譽，最重要的是讓患者對醫院產生了懷疑，甚至是對整個醫療行業的不信任。長久下去影響的是整個醫療行業的信譽。
1.2管理層績效考核的意識淡薄
由於醫院屬於專業性較強的行業機構，因此，在醫院眾多的管理者中大部分對於醫療知識具有很強的專業背景，而對於醫院的管理則缺乏專業的知識，以及對新的管理體系不甚瞭解。因此，有些醫院領導對於員工績效考核的認識不足，不能夠從整體上進行績效考核制度設計。在績效管理中不能夠完整的整合醫院各個部門的業績進行考核。對於績效考核評估的獎懲體系建立不完善，只是注重於物質獎勵以及獎金的分配，再則，還有的醫院在績效考核中往往流於形式，不能夠真正發揮績效考核的作用，不能夠促進員工的成長，難以激發員工的工作興趣和積極性，最終難以實現醫院的發展目標。
1.3考核標準設計缺乏科學性
由於醫院業務的特殊性，員工績效考核不能與其他企業相比，這樣就要求醫院能夠設計屬於自己的績效考核標準。但是先前醫院在績效考核方面的設計不能夠完整的涉及到完整的醫院業務範圍，往往只是注重經濟效益，而忽略了員工的工作態度和服務態度，以及醫療質量和患者的滿意度，員工對本部門的貢獻程度，以及員工的工作滿意度。另外，由於醫院本身的特殊性，有著眾多的科室和工作部門，人員眾多，在行政管理上面具有難度，這就更加要求企業能夠制定科學、合理的績效考核制度。再則員工的工作不同任務就不同，造成了收入不同，因此，就需要在績效考核方面能夠根據不同的部門設定不同的任務標準。
2醫院加強員工績效考核的對策
績效考核是醫院管理的一個重要組成部分，主要是透過工資分配進行工作能力考核和業務素質考核，促進員工提升自身業務素質和能力，實現醫院的良性發展。
2.1加強內部管理
醫院作為社會服務機構，與國家政策和經濟環境有著密切的關聯，因此，醫院員工績效考核的制定應該根據政策的變更和社會的發展不斷進行調整，做到與時俱進。應該更多的考慮到醫院的服務性質和公益性，而不是更加註重經濟效益，在績效考核中不僅需要充分分析和利用外部資源，還需要根據當地政府的發展規劃和工作進行績效設計，以及尋求政府的支援。在醫院內部還需要加強自身管理水平，加強醫院各部門的配合和溝通，能夠為醫院員工績效考核的發揮提供幫助，做到協調、分配、監督順利開展。
2.2樹立正確的績效考核管理思想
醫院績效管理應該圍繞著醫院成本核算，根據醫院的發展目標和社會形象來進行設計。醫院領導在管理工作中應該提高對績效考核的重視程度，提高績效考核的科學性和實用性。透過績效考核來激發員工工作積極性和熱情。其主要原則包括：第一、公平。在績效考核中公平的原則是首要原則，醫院各部門對於醫院的正常執行都是非常重要的，因此要重視各部門間的公平對待。對於各部門的工作任務和指標進行合理的規劃，以及制定效度相當的獎懲制度。第二、客觀。只有制定績效目標是客觀的，才能在實際中根據各部門的特點進行合理的對待。要透過嚴格的評價標準來進行考核，將考核標準進行量化，能夠直接反應該部門的經營成果，在可直觀比較的基礎上進行評價。取代認為的評價過程，確保考核的客觀性和公正性。第三、各科室二級核算原則。根據各科室的工作性質分發不同的任務，將任務分為經濟和質量考核指標，然後進行月度、季度和年度統計資料，以此來確定工作效能計算和部門的工資，在部門內部在進行員工分配，把工作量分配到人，以此來衡量員工的工作能力和態度，激發工作的積極性，進一步提升醫院的活力和競爭力。
2.3制定有效、完善的考核制度
在現代企業管理中員工績效考核是重要的一部分，但是在醫院的管理中由於性質的不同還需要有區別於企業的考核制度的建立。首先，在建立績效考核制度前應該將醫院的各部門的工作進行分析和整合，明確各部門的職責和任務，確定相應的獎懲標準，以達到考核的最佳效用。其次，在設定工作崗位的目標時應該根據醫院的發展戰略和目標進行設定，將績效與員工的工資收益進行掛鉤，讓員工真實參與到績效考核中。再次，將績效考核週期化。將工作任務考核分配為月度、季度和年度考核，讓員工時刻注意著自身的工作任務和責任，平衡工作量，將自身工作做到最好。最後，選擇專業績效考核人員。在考核人員的選擇主要有兩方面，一方面考核者與被考核者有直接的管理關係，這樣便於考核者對被考核者有著全面的瞭解和把握，能夠正確的給予考核成績，促進員工的成長和進步。另一方面，需要考核者有著較高的管理水平和職業道德素質，能夠確保考核做到公平、公正、客觀。對被考核者的工作態度起到促進作用和引導作用。有利於醫院管理工作的提升。
3結語
合理高效的績效管理體系和員工績效考核制度在提高醫院管理水平方面有著積極的促進作用，對醫院的發展戰略能夠起到推動作用。在工作中可以激發員工的工作積極性，促進員工的成長和發展，為我國的醫療事業的發展貢獻一份力量。