《向世界最好的醫院學管理》優秀讀後感
《向世界最好的醫院學管理》優秀讀後感
百年老店青春常駐的奧秘
消化內科實習輪轉期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷於梅奧診所的歷 史、規模、治理結構、服務型別和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織 都大有裨益。因為這本書使大家瞭解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。
走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身於一家醫院。寬敞明亮的白色大樓彷彿高階酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區，周圍綠樹環繞，門口臺階上有兩 位梅奧醫生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其後的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精緻高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發，以及各種精心收藏的藝術佳 品，彷彿進入一家歷史悠久的博物館。
這家成立於1888年的美國私人診所，源於當時的一場龍捲風襲擊後的合作醫療。由梅奧醫生本人在當地政府支援下在聖方濟會修女醫院基礎上建立起來，後來經 過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，並在100多年後依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫院。
為了促進亞太地區醫療衛生合作，2007年5月在中國河北香河中信國安第一城聯合舉辦2007年首屆亞太醫學戰略發展會議
（APHS）。與會專家、學者 300餘人以“合作、發展”為主題從醫療改革政策、醫院現代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅 奧醫學院放射醫學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫學戰略發展會議聯絡官，我有幸見證了此次亞太醫學界的盛會，與醫學“麥加”——“梅奧”開始了第一次 親密接觸。
“梅奧”高層訪談摘錄
問：梅奧醫學中心的獨特醫學精神是什麼?
答：在過去的一百餘年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優質服務的原則。正如梅奧醫學中心標誌中三座盾牌所寓示的：梅奧醫學中心將臨床實踐、教育和科研—— 這三座盾牌緊密結合，並將向每天來訪的每位患者提供最優質服務視為己任。梅奧醫學中心還將“整合醫學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力 合作，結合各自所長為病人解決疾患。
——楊博盛(醫學博士，梅奧健康體系急診醫學中心，梅奧APHS組委會成員)
問：梅奧的成功經驗有哪些值得中國借鑑?
答：中國醫療體系可以從梅奧借鑑的頗有價值的`經驗之一就是梅奧醫學中心在最近10年內逐步建立並發展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優質醫療服務贏 取了當地人的信任。當遇到需要提供更高級別的診治，如需要會診的複雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫學中 心。在羅徹斯特的治療之後，病人又會被送回當地社群醫院，在初診醫師的照料下接受繼續治療和護理。初診醫師和羅徹斯特的專家們緊密合作。
社群醫院不僅可與梅奧醫學中心醫術精湛的專家們進行溝通，並可享有裝備先進的實驗室資源。還可以透過介面友好的無紙化辦公系統高效率地傳送病人病歷、實驗 室檢測結果以及影像學研究結果等。這些資訊在社群醫院和羅徹斯特梅奧醫學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫療事故的發生。
——查德?依曼博士（梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅奧醫學院放射醫學教授）
當“協和”遇到“梅奧”
《向世界最好的醫院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如IBM前首席 官，曾任職於梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結構、創新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅動力在決定組織能否成 功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執行度相比，它們又都相形見絀。”每個梅奧的員工重視執行他們共同的 夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。
校友謳歌在《協和醫事》中說：“醫學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫生，尤其是一個富有創造 力的好醫生，恰恰是醫學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重複勞動中發現新問題的洞察力， 甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫學知識本身所能教給你的。” 如果說使一個人成功的是天分加努力，那麼使一群人成功，要靠科學的系統。在這樣一個無國界醫療的全球化時代，新的時代對醫院和醫生提出了新的要求。作為協 和人，我們應該從醫學“麥加”——“梅奧”成功的經驗中汲取養料，與時俱進。協和醫院的建院目標是國際知名、國內一流的研究型醫院。為了實現這一戰略目 標，在醫療、教學、科研、管理諸多方面，醫院與國際衛生組織的交流與合作應呈現全面鋪開的態勢。
“協和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫院，現代化的醫院管理制度顯得尤為重要。醫院的門診和病房多年前就已經處於超飽和狀態，任何一 小步的進步，其背後都需要高超的管理藝術作為支撐。於是，如何提高管理幹部的執行力，院領導將此作為醫院的重點工作之一。
我們協和青年應該紮根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養個人的領導能力和領袖氣質。管理無邊界，協和青年要突破各自部門 的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利於群策群力，解決問題。這樣，協和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以採取組成臨時專案小組（例如 專案團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內科實習期間，我遇到一位病情複雜的患者，在治療上，內科方案已遇到瓶頸。患者同時存在手術禁忌症 卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內科治療構成矛盾。那麼，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結果。協作、 協力、協調是帶動醫療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重症的治療需要員工和支援系統的各種技能。
正如趙玉沛院長所說：“協和是一支4000餘人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協和快樂地工作，並把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”
來自醫學“麥加”的啟示
從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：
啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫療服務機構會有自身的競爭優勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支援裝置，但同時有固有的負 面效應。如內部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。 梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發展合作醫學的前提下實現的，同時綜合醫療記錄制度和數字化病例管理系統保證 了高質量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社群感，建立共同願景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創造以信任為本的組織文 化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網路交流平臺充分體現了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交 流渠道，充分整合和分享醫療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫生的生活社群，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。
啟示二：精心安排質量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的資訊更多。 梅奧診所品牌建立和維繫的核心是其專注於3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什麼，而機能性線索和人性線索 則主要關注服務技能怎麼樣。有時儘管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則 對顧客對服務的第一印象、期望和價值產生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環節，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任並加深他們的 忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節決定成敗。
啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業創造未來。在服務行業中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業發展方向的不是競爭對手、不是債主、 不是利益相關人、不是聯盟、不是供應商、不是社群活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業的高層領導人。高層領導人應該把企業的工作重心放在為顧客創造 卓越價值上，只有這樣才能保障企業的未來。”