中國品牌國際化道路研究論文
中國品牌國際化道路研究論文
摘要：
品牌是企業的無形資產，擁有著名的品牌就等於在市場競爭中於掌握了強有力的工具。我國企業品牌建設經歷了品牌意識啟蒙時期，品牌建立時期，品牌競爭時期和品牌國際化時期四個階段。我國企業在實施品牌國際化的過程中可採用直接進入模式，併購模式和自主品牌與OEM相結合的模式。
關鍵詞：品牌國際化；品牌建設；中國企業
“品牌是一種名稱、術語、標記、符號或設計，或是它們的組合運用，其目的是藉以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品和服務，並使之與競爭對手的產品和服務區別開來。”[1]品牌在市場營銷中具有產品識別、產品保護、市場細分、市場控制和企業形象傳播的功能。品牌是企業的無形資產，擁有著名的品牌，就等於在市場競爭中於掌握了強有力的工具。世界500強企業憑藉雄厚的資本，特別是強大的品牌競爭力，在我國市場上攻城掠地，迅速擴張，甚至控制和壟斷了國內某些行業。它們的強有力發展無一不向我國企業昭示了品牌的重要性。
當世界知名跨國公司大舉進軍我國，並大力實施本土化經營戰略之時，以海爾、長虹等為代表的國內知名企業也不甘示弱，逐漸形成了走向世界、爭創全球品牌的戰略意識，紛紛在觀念、生產、營銷、研發和資本等國際化方面邁出了實質性步伐。目前，隨著全球經濟一體化，越來越多的我國本土品牌會更加註重國際化經營戰略，以參與世界競爭，與世界跨國公司一道紛爭國際市場，這是必然的趨勢。
一、我國企業品牌的發展階段。
品牌建設是企業管理特別是營銷管理中的一個重要方面。品牌的概念開始影響到我國是在20世紀80年代初，但對我國企業的真正影響則是90年代以後的事。從歷史發展的角度看，品牌的成長經歷與社會經濟大環境的變遷是緊密相連的。改革開放以前，我國幾乎不存在市場，品牌也就缺乏生存的土壤；改革開放以後，隨著市場經濟在我國的發展，市場競爭日趨激烈，越來越多的企業開始關注品牌建設。我國企業品牌建設的發展歷程可分為四個階段：品牌意識啟蒙時期、品牌建立時期、品牌競爭時期和品牌國際化時期。[2]
（一）品牌意識啟蒙時期。
品牌意識啟蒙時期大致是在我國改革開放以後到20世紀80年代末，也就是整個80年代。當時，我國正處於第一輪合資的高峰期，對我國企業來講，品牌是一個陌生的名詞，多半被理解為公司的名稱或產品商標。這一時期，由於熱衷於或者說急於與外國公司合資，加上企業的品牌意識薄弱，我國一些原本已具知名度的品牌被束之高閣，逐步淡出市場。
1980年5月，我國誕生了第一家中外合資企業。此後外資以合資的形式源源不斷地進入我國。合資中，出於外方的要求，我國大量的品牌以商標使用權作價入股，結果紛紛被打入冷宮、逐出市場。這些品牌在合資企業中紛紛被洋品牌所取代。上海家化的“美加淨”被“莊臣”取代；“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”取代了“潔花”；北京牌電視機在與三星合資後隨即消失。
與此同時，為了生存，我國的許多企業不得不進行貼牌（OEM）生產。珠江三角洲一帶聚集了大批的OEM生產廠家。在這種模式下，中國企業賺的是加工勞務費，外國公司獲取的是高額的利潤。強烈的反差讓我國企業意識到品牌的價值，開始重視建立自己的品牌。
（二）品牌建立時期。
20世紀90年代上半期，我國企業進入建立品牌的時期。企業普遍認識到，只有創出自己的品牌，才能在與強勁外國公司的`競爭中佔有一席之地。這一時期的品牌建立主要有這麼幾件事。
1、企業形象（CI）設計。
廣東太陽神企業率先引入“企業形象設計”，建立了差異化的企業形象，獲得了巨大的傳播效果。由此引發了我國企業的“CIS熱潮”。1990年，青島海爾集團匯入CIS，商標從原來的“利勃海爾”演變為“海爾”；1993年，再次修改CIS，以“Haier”作為商標標誌，並提出“真誠到永遠”的經營與服務理念。
2、社會活動造勢。
1991年，我國舉辦了第一屆由消費者投票決定的“中國馳名商標”的評選活動；1992年，國家內貿部、經貿委和電子工業部等機構聯合舉辦“全國暢銷國產商品展銷會”，評選“金橋獎”。此後，各種關於名牌、品牌、商標的評選活動有增無減。
3、政府主導名牌工程。
90年代以來從中央到省市各級政府紛紛實施品牌戰略，以品牌帶動當地的經濟發展。
4、老字號品牌再造。
中華老字號企業歷史悠久、口碑甚佳，當時在市場競爭中卻因經營手法陳舊、管理落後，曾一度黯然失色。90年代以來，老字號企業經營者們改變經營理念、運用現代化的管理理論，使老字號企業重現生機。“全聚德”在這一方面是一個成功的例證。
（三）品牌競爭時期。
隨著我國經濟的加速發展，賣方市場出現，市場競爭加劇。1995年開始，我國企業進入了品牌競爭階段。這一階段的特點是價格戰、廣告戰和服務戰此起彼伏。
在與國外品牌的競爭中，我國企業逐步學到了品牌管理的國際經驗，並伺機反攻。1996年，長虹集團發動價格戰將松下、索尼等日本品牌從市場領先者的交椅上拉了下來。其他行業的價格戰也頻頻發生。格蘭仕多次發起微波爐的價格戰，手機、電腦市場的價格戰更是俯首即拾。
1995年起，中央電視臺每年都要對其黃金廣告時間進行公開招標，中標者稱為“標王”。孔府家酒、秦池酒、愛多VCD等都幾任“標王”，併產生了巨大的經濟效益。由此可見我國企業廣告戰的一斑。2006年的黃金廣告時間該稱為“黃金資源”，把世界盃等重大賽事的廣告時斷也納入招標範圍。
同時，很多企業已意識到，單靠價格、廣告、促銷和質量已不足以吸引和保持顧客，只有為顧客提供更多的增值服務，才能在品牌競爭中立於不敗之地。海爾的“星級服務”、榮事達的“紅地毯服務”、TCL電腦的“星光使者服務”等都在消費者心中佔有一席之地。
（四）品牌國際化時期。
進入新世紀，我國一些優秀企業紛紛提出品牌國際化的戰略。我國企業品牌建設進入國際化階段。
這一時期這些企業的實力已經壯大，具備了在全球化環境下做大做強自主品牌的條件。為適應國際化的發展需要，許多企業都建立使英語國際發展的品牌名稱。聯想將原來的“Legend”改為“Lenovo”，取“創新的聯想”之意，同時也是因為“Legend”在許多國家遭遇搶注；廈新也以簡潔明快的“Amoi”代替了原來的“Amoisonic”。
海爾、TCL等企業紛紛打入國際市場。TCL收購了德國的斯耐德（Schneider），海爾則是在海外投資設廠，格蘭仕則仍然孜孜不倦地從事OEM生產，強調“格蘭仕製造”。
二、我國企業的品牌國際化道路。
（一）市場的選擇。
我國品牌國際化主要考慮的問題是進入什麼國家和地區。不同型別國家的市場具有不同的有利和不利的因素（表1）。為了做出正確的選擇，必須對當前世界經濟的格局有一個基本認識。目前世界市場可以分為三個層次：第一層次是以西歐、美國、日本為代表的發達國家市場； 第二個層次是以東歐、南非、印尼等為代表的中等發達國家；第三個層次是以印度、越南等為代表的不發達國家市場。[3]
從進入什麼國家和地區的角度看，我國企業有三種模式可供選擇：
第一種模式是先進入不發達國家，然後進中等發達國家，最後進發達國家。這種模式的優點是市場容易進入，不發達國家都比較小，經濟水平較低，因而建立品牌形象和信譽的投資比較少，還有優惠政策。這種先易後難的模式可以為公司在國際市場上建立品牌信譽提供直接的操作經驗。
第二種模式是先主攻發達國家市場，再轉向其他國家市場。攻下發達國家，在他們那裡樹立起品牌信譽和形象，品牌經受了最嚴格的考驗和進步，成為國際性品牌。再到中等發達國家或不發達國家市場，會被全球市場所接受。我國目前只有海爾、春蘭等少數大型家電企業採取了這種模式。海爾認為，在主攻美國市場獲得成功時，再進入歐洲、日本市場，對其成功極有幫助。春蘭最先在美國、日本、法國和新加坡等國設立了十家海外分公司，到現在陸續形成了歐洲、美洲、中東、東南亞和東亞等五大經營區域，產品遍佈世界84個國家和地區。
第三種模式是中間路線模式。中間路線模式試圖取先易後難和先難後易模式各自的優點，同時想避開他們的缺點。先進人中等國家市場，積累在異國他鄉建立品牌信譽和形象的經驗，積累更多的資本實力和營銷經驗，以期向發達國家進軍。因此，這對有實力但又不夠強大的企業，是一條可取之路。
（二） 品牌國際化模式的選擇。
從企業進入國際市場的模式看，我國企業也有三種模式可供選擇：直接進入模式、併購模式和自主品牌與OEM相結合的模式。
美國的零售商認為，他們一直在尋找適當價格的良好產品吸引消費者來購物，如果中國的企業能提供這樣的產品，他們將會考慮銷售中國品牌產品。[4]在品牌的國際化運作上，海爾採用的是直接進入模式，採取了直接出口海爾品牌的產品和在國外直接開設工廠相結合的形式。
上海廣電集團（SVA）是另一個採用這一模式的企業。在國內，上海廣電集團以一步一個腳印的方式在國外的兩三年間逐步進入美國市場。上海廣電從生產傳統的彩色電視機轉型為關注於高階等離子電視機、平板顯示器和DLP投影電視機的領先電子集團。上海廣電是一個以低成本大規模生產高質量產品的企業，其年銷售收入達40億美元。當時在海外，它的營銷技能能否奏效，上海廣電並不能肯定。
在進入美國市場時，上海廣電做出了幾個重大的選擇。
首先，它決定在分銷上主要依靠提供促銷和服務幫助的當地經銷商，如Ingram Micro和D&H分銷公司。與當地經銷商的合作使上海廣電有機會和時間去了解美國市場，以便營造自己在當地市場的營銷能力。儘管上海廣電在美國直接銷售其產品，但它也意識到要進入象沃爾瑪這樣的大型零售企業，需要符合一定的物流、服務和促銷標準。
其次，上海廣電在行業促銷活動上與經銷商進行合作，包括參加行業大會，而不是花錢建立品牌認知度。中小經銷商認為，上海廣電提供的低成本產品使得他們能夠與大型零售商競爭。
第三，上海廣電決定避開低端彩電市場。因為在這個市場上充滿了中國企業貼牌生產的產品，競爭十分激烈。上海廣電選擇了高階的等離子和平板電視機和顯示器。這些產品的銷售增長迅速，並且與其他中國產品競爭的機會較少。它想自己被看成是地價高質的企業，其產品價格定在低於日本和韓國同類產品但又高於僅以低價取勝的產品之上的價位。
最後，儘管許多中國企業不承認了解美國市場的重要性，但上海廣電從一開始就決定採用美國團隊來經營其美國業務。此外，他們還聘用了索尼的前生產經理來控制生產質量，並與國際企業合作以改進其產品設計。
併購（M&A）是進入國際市場的另一有效策略。被收購的目標企業應具有有價值的資產，如品牌、顧客群、技術或者渠道。收購方可以先將被收購企業的生產轉移到中國，並保持原來的品牌和渠道，然後，逐步實施共同品牌以建立中國品牌在當地消費者心中的認知與形象。一旦這種形象和認知有了堅實的基礎，再把原來的品牌淡出市場。
TCL使這一策略採用和實施。2002年9月，TCL收購了德國的電視機制造企業斯耐德電子（Schneider Electronics）以期進入歐洲市場。TCL的收購包括斯耐德的工廠、連鎖店分銷網路、特級市場（hypermarkets）、目錄郵購和一系列品牌的商標權。TCL僱用了一個專業團隊來了解和掌握當地市場和銷售網路。TCL的此舉主要思想繞過歐洲國家的進口配額，在歐洲銷售TCL品牌的產品。TCL品牌的產品已經在澳大利亞、中東、南非、俄羅斯和東南亞一帶銷售。一旦這一策略實施成功，有朝一日，TCL品牌的產品將在歐洲銷售。
格蘭仕在進入國際市場時採取了與海爾和TCL不同的戰略。格蘭仕是1978年成立的一家紡織企業，當時只有200多員工。1992年，它開始生產微波爐，並很快就進行OEM貼牌生產，目標是降低生產成本，但在中國還沒有投資設廠的外國企業。目前，格蘭實施世界最大的微波爐生產企業，其產品的世界佔有率達30%，國內佔有率達70%。格蘭仕擁有80多份OEM合同，60%的收入來自OEM生產。
在品牌國際化的策略上，它採用的是自主品牌與貼牌生產相配合的模式。格蘭仕的企業定位是全球名牌家電生產製造中心。給國際知名品牌做貼牌生產正是這一定位的具體體現。格蘭仕的自主品牌曾在阿根廷具有超過70%的市場佔有率，但因此遭到了反壟斷的問題。於是，格蘭仕決定收縮自主品牌的在國外的佔有率，透過OEM方式以提高產品的市場佔有率來曲線佔領市場。但是這種策略的最終目的還是要過渡到用格蘭仕品牌生產的目的。
三、 結語。
品牌的國際化越來越受到我國企業的重視。品牌國際化是應對全球化競爭的必由之路。與世界名牌相比，中國品牌不論在品牌價值、經營規模、世界市場佔有率還是技術水平上都有相當差距。中國第一品牌海爾的價值僅530億元人民幣，而世界第一品牌可口可樂則值704.5億美元。創國際化品牌與綜合國力和整體國民素質的提高、生產技術的改進具有密切聯絡，是一個長期積累的過程。只要中國企業適時適當地運用好國際化的品牌戰略，就一定能創出我們自己的世界名牌。
參考文獻：
[1]菲利普科特勒。營銷管理：分析、計劃、執行與控制[M]。北京：中國人民大學出版社，2001。
[2]盧泰宏。建構中國品牌管理平臺[J]。品牌，2001（8）。
[3]宋永高。中國品牌國際化的市揚選擇模式[J]。商業研究，2003（13）。
[4]Gao， Paul and Jonathan R。 Woetzel， “Can Chinese Brands Make it Abroad？”， Mckinsey Quarterly， 2003 Special Edition： Global Direction。