企業全面預算管理論文
企業全面預算管理論文
全面預算對於推動現代企業管理成熟與發展起過至關重要的作用。以下是小編整理的企業全面預算管理論文，歡迎閱讀。
企業全面預算管理論文1
一、對全面預算管理的認識
全面預算管理是指企業對所有資源力爭進行最合理的配置，並分析、協調、控制預算的執行，即圍繞企業的戰略目標，對銷售及收入、生產、成本、費用、資金等各個方面進行分析、預測和決策，從而有計劃的高效、協調開展企業所有的經營活動，用貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動系統而詳盡的表述，用來分配企業財務、實物及人力等資源，以實現企業的戰略目標的一種系統的管理方法。
全面預算管理的特點：預期性，一般在會計年度期初預測整個會計年度的資料；全面性，全面預算包括企業經營性業務預算、專門決策預算、財務總預算，它既能反映企業某一方面經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出以及財務資金籌措和使用的預算；目標性，全面預算的目標明確而不遺漏，除了目標利潤外，企業的資產負債結構比率、股東權益最大化也能體現出來；指令性，企業預算一經確定，應由公司預算委員會批准，作為考核的依據，沒有特別的理由不能輕易調整。
二、鐵路建築企業實行全面預算管理的必要性
隨著我國社會主義市場經濟的不斷髮展和鐵路運輸體制改革的不斷深入，我國鐵路建築企業在深化體制改革、提高經營質量、擴大建設規模等方面取得了顯著成效。儘管全面預算管理已經推行了多年，但目前一些鐵路建築企業對預算的管理職能仍認識不足，沒有將預算與其企業管理有機的結合起來，沒有充分發揮預算的管理職能。特別是在高速鐵路相繼建成運營後，鐵路建築企業的經營管理工作中出現了許多新的問題，因此，深化全面預算管理來加強和改進經營管理、實現管理創新迫在眉睫。
三、鐵路建築企業實行全面預算管理存在的問題
1、對全面預算管理的認識不到位
首先，有些企業沒有充分認識推行全面預算的重要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，實質和以往沒有什麼太大的變化，資金預算、財務預算等觀念相對薄弱，簡單的認為預算就是成本控制；其次，部分企業把預算當作是對生產的限制，沒有站在確保完成企業經營戰略目標的高度去統籌安排生產經營工作，使管理者往往只注重短期的經濟效益，而忽視了長期經營目標；第三，由於受傳統思維觀念的影響，對預算管理的職責不清晰，“管生產”的不“管經營”，“管經營”的不能有效的主導經營成本，業務管理與財務管理“偏離軌道”，企業生產和經營管理沒有形成合力。
2、預算管理缺乏完善的預算管理組織體系
預算管理組織，是指企業進行預算編制、審定、監督、控制與資訊反饋、業績考核的組織機構，其中占主導地位的是企業的決策機構即董事會及其預算管理委員會。企業的預算管理組織是基礎保障，預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善與否是實施企業預算管理的必要前提，沒有一個健全完善的預算管理組織體系，就無法從組織上來保障預算管理的規範性、嚴肅性和權威性，只會使預算流於形式而起不到應有的管理作用。
3、全面預算管理的績效評價體系不完善，忽視預算的激勵作用
績效評價是全面管理的重要環節，預算缺乏有效的考核和激勵措施影響企業預算目標不能充分實現的重要原因之一。考核與獎罰是全面預算管理的生命線，只有透過科學合理的考核，做到獎罰分明，才能有效的做到全面預算管理。但是目前，部分企業“權責利”不明確，導致全面預算管理的控制效用不能得到充分發揮，對全面預算管理的績效評價指標主要限於財務指標，而不重視非財務指標的影響，因而不能全面反映企業的實際執行情況和職工的工作業績，導致業績評價不公平，從而挫傷了員工的積極性，致使員工產生牴觸的情緒，最終導致了全面預算的失敗。
4、全面預算管理執行不到位
預算的執行需定期提供分析報告，以考察預算數與實際數之間的差額。但在調查中我們發現，部分鐵路建築企業將預算編制與預算執行看成毫無關係的兩件事，大多認為預算管理是財務部門單方面的事情，執行都推到財務部，使得企業的預算管理沒有得到有效的執行。部分鐵路建築企業在預算管理過程中，只注重預算的編制，忽略對月度、季度等定期報告的提交和分析。
同時，部分鐵路建築企業雖然編制了定期報告，但對報告中出現的與前期預算的偏差不予重視，各種費用與實際不符但只要不影響到期的收益預算，就認為達到預算目標，沒有分析產生差異的原因。
5、預算的編制與實際生產活動不協調
有的企業在沒有總結有關經濟指標完成前提下，只以上年度實際指標為基礎，沒有對企業的未來活動進行認真評估，以此確定的未來預算指標值是缺乏實際操作性的。如果企業及其各部門的生產活動每年變化不大，那麼這種制定預算的方法還是可以接受的。但鐵路建築施工企業專案多，戰線長，專案投標與實施存在很大的不確定性，用上面的辦法制定預算，會使所編制的預算與實際情況差距太大，從而使預算指標缺乏客觀性。
四、解決鐵路企業實行全面預算管理存在問題的對策
1、樹立“以企業戰略為導向實施預算管理”的新理念，加強對預算管理的認識
預算管理是企業管理的核心內容。應樹立全新的預算理念，第一，企業成員要加強學習和交流，將企業經營計劃與預算管理區別開來；第二，企業要明確的長遠戰略的指導思想，加強預算管理的計劃性，實行預算管理的科學性；第三，要改變傳統的認為企業預算管理只與財務會計人員和部門相關的錯誤觀念，明確企業預算管理是各級企業成員的共同職責；第四，明確正確的思想認識和人員因素對企業預算管理的決定作用，在企業實行預算管理的過程中，需要企業全體員工的共同努力和協調發展。
2、建立健全全面預算管理組織體系
組織體系是指具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體。預算管理應當設定獨立的預算管理機構，形成“金字塔”型的全面預算管理組織體系。
在組織機構上，建立董事會領導下的專業委員會作為預算管理的決策機構，全面領導企業的預算工作。財務部門或計劃部門作為預算組織管理機構，負責日常的預算管理與控制；而內部生產、投資等職能部門以及所屬的各專案部門作為預算的編制和執行機構。同時預算的編制和執行機構也是預算的責任單位，必須對預算的執行結果負責，並分析偏差的原因，根據預算的考評體系明確相關的責任，決定相應的獎懲。
只有透過明確的組織體系才能避免人為控制預算，避免過多主觀因素的影響。同時建立健全內部審計部門，內部審計部要隨時掌握執行動態，督促相關責任方面在規定的時間內糾正不利偏差；對違規行為或重大事項要請示報告，以便及時處理。
3、完善全面預算管理的績效考核體系把預算管理工作推向一個新的水平
建立一套適合本企業發展的預算管理考核制度，把全面預算管理實施過程和結果納入到企業績效評價體系中來，確定具體的預算管理考核指標，對其執行和完成情況，透過合理的程式進行考評，做到考核標準的公平、公開、公正，並將預算考核制度化、規範化。同時，企業應該對預算執行結果進行科學的評估，對預算的準確性和及時性進行考核，並根據考核結果和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預算管理工作推向一個全新的水平。
4、編制先進的預算方法並嚴格執行
鐵路建築企業預算存在的全面性、協調性、約束性差的問題，這與預算管理的基礎工作也是密不可分的。預算編制方法不科學，預算指標不銜接、預算管理方式粗放等，都直接影響著預算的效果。因此，必須改進預算編制的手段和方法，為鐵路建築企業的預算提供製度保障。
推行鐵路建築企業預算管理的關鍵是預算的執行，在實施全面預算管理的過程中，務必要加強預算管理的執行力度。第一、建立責任中心，保障預算目標的實現；第二、建立預算定期分析制度，對預算執行情況進行定期分析。第三，建立預算管理的考評、分析機制，透過對預算情況進行分析，全面掌握企業預算管理的執行情況，才能發現問題，進而解決問題。
5、充分利用現代技術手段為預算管理提供技術支援
有條件的企業應加快開發、應用包括管理軟體在內的廣闊的網路資源，加快財務管理資訊化程序，完善全面預算管理軟體，提高預算管理的質量和效率，把全面預算管理工作提高到一個新的水平。要充分利用預算管理軟體與現行財務軟體的介面，進一步細化預算內容、強化控制與考評，實現預算管理網上編制、審批以及上報工作，為實現預算執行和考核情況實時監控、及時準確地選出最佳的預算方案以及促使決策科學化提供技術保證。從而把預算管理與企業經營管理有機結合，實現企業資源最佳化配置，最終促使企業的經營管理水平不斷提高。
五、結語
總之，鐵路企業實施全面預算管理是提高企業管理水平的重要手段。全面預算管理在鐵路企業已被廣泛應用，但還存在一定的問題，應採取有效措施逐步加以完善。全面預算管理對建立現代企業制度、提高企業的管理水平、實現經營目標具有十分重要的意義，鐵路企業應進一步健全全面預算管理，以促進鐵路經濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。
企業全面預算管理論文2
企業全面預算管理是現代企業管理中的重要組成部分，是實施戰略目標管理的重要手段，是圍繞企業全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是透過全面預算將企業的戰略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業擁有和控制的所有資源，實現企業長遠戰略目標的管理機制。
預算管理的發展經歷了科學管理階段，二戰以後受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現出不斷髮展、與時俱進的繁榮景象。可以說，預算管理的發展離不開現代企業理論和企業管理理論的發展，並總是以它們為基礎的。現代企業理論和企業管理理論中幾個主要的分支，如：委託代理理論和戰略管理思想等，為預算管理的發展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委託代理理論
傳統的委託代理理論源於企業所有權與經營權的分離，主要是由Coase(1937)、Jensen and Meckling(1976)、Fama and Jensen(1983)等提出的，而後又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。Jensen and Meckling(1976)指出，委託代理關係是“一個人或一些人（委託人）委託一個人或者一些人（代理人），根據委託人的利益從事某些活動，並相應地授予代理人某些決策權的契約關係”。在委託代理關係中，委託人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標並不一致：委託人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更願意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現代企業制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委託代理關係。一層是企業所有者或股東作為委託人，僱用CEO或高階管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業；另一層是企業高階管理層集體作為委託人，僱用部門經理作為代理人，管理企業的分權化經營單位。也就是說，在企業多層代理關係下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委託人。
代理人的存在就是為了按照委託人的經濟利益履行受託經濟責任，但由於“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能並不總是按照委託人的利益採取行動，從而在代理行為活動中背離委託人的利益目標履行受託經濟責任。張維迎（2005）認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委託人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委託人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委託代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委託人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委託人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委託人目標的行為進行控制。所以傳統的委託代理理論的核心，就是委託人（全體股東）如何設計一個最優的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委託人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種透過控制財務和非財務資源來控制企業的管理機制，可以將各層次代理人的目標協調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業整體的管理效率，有助於實現企業價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，透過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環節，委託人透過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業績聯絡起來。因此，企業預算的實施，可以有效解決委託代理關係中存在的問題。
二、戰略管理理論
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰略管理。其中，戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，是整個企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的一種整體謀劃。企業戰略管理決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關係、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業目標必須從‘我們的企業是什麼，它將會是什麼和它應該是什麼’引匯出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，藉以實現企業的使命，它們也是一種用以衡量工作業績的標準。換句話說，企業的目標就是戰略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業目標劃分為戰略目標(3-10年)、戰術目標(2-3年)和作業目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰略目標為公司的發展指明方向，戰術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業目標則是具體的行動指南。
戰略的重要性對於現代企業來說不言而喻。戰略的確定規定了企業未來的發展方向和企業經營目標，成為企業全體員工的奮鬥目標，成為激發全體員工積極性和創造性的源泉之一。全面預算與戰略之間具有非常緊密的聯絡，在一定程度上，預算管理就是一種戰略性管理。
首先，企業預算管理的構建必須以企業戰略為導向。預算目標實際上是企業的戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能有競爭優勢。因此，預算管理過程是圍繞企業戰略的制定、實施、控制而採取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩定性的特徵。
其次，預算的戰略性還體現在不同型別企業戰略重點的差異上。一般而言，企業戰略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發、市場滲透、收縮和清算等。戰略的不同決定了企業的發展思路與方針的不同。不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最後，預算管理的戰略性，還體現在它溝通了企業戰略與經營理財活動的關係，使企業的戰略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業戰略是企業經營發展的總方針，體現在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業戰略部署得以溝通，形成具有良好迴圈的預算系統。
由此可見，全面預算管理是以戰略管理為基礎的，以戰略目標為起點，以戰略思想為指導，透過一套可執行、可操作的控制系統實現預算目標，最終推動企業總目標的實現。所以，預算管理要以企業戰略為導向，同樣，企業戰略的有效實施也離不開預算管理。戰略管理理論的發展必然為預算管理的發展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
三、全面預算管理實施的基礎環境
實施預算管理有利於企業加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業預算管理並不具備自行機制，不是無條件就可以實現的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業管理理念
樹立“以企業戰略為基礎”的理念，使預算管理成為實現企業長期發展戰略的基石。沒有戰略指導的企業預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業發展戰略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的一種有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業資源分析，明確長期發展規劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業外部環境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業的預算工作難以繼續推行。可見，整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有餘地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基於企業價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益衝突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業和資源。企業在透過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業部門間發生的利益衝突必須以顧客利益為最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的'競爭力。
2.企業高層領導的支援
預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，沒有企業的上下合作和推動，特別是沒有企業高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業高層領導作為一個集體，團隊合作，統一認識，共同將預算管理作為企業管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業生產經營活動有序、穩定、高效地進行。
3.企業全體員工的積極參與
企業預算涉及企業各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執行者是對預算管理的各個具體環節最為熟悉的人。因此，預算的編制、執行、控制，乃至考評體系的建立與執行等，均需要吸收他們參與。企業應當充分調動全體員工的積極性，動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現企業的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.紮實的基礎管理工作
紮實的基礎管理工作是企業推行全面預算管理的根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業建立健全業務操作標準，完善業務管理工作程式與基礎；搞好會計基礎工作，做好業務發生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計資訊支援系統和傳遞系統，完善的財務會計資訊分析系統和財務預警系統，權威的預算決算與考評系統等等。
5.完善的制度體系和組織結構
國家要法治，企業也需要完善的規章制度作保障。預算管理要真正落實併發揮效益，首先必須是一種管理制度與規則，其次才是制度和規則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自願地遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用，全面提高企業效益。
預算體現了企業的戰略管理思想和發展方向，關係著業績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業要建立完善的組織結構，形成專業的預算管理機構，組建專業的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業全面預算管理論文3
現代企業之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立於不敗之地,企業必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現決策的快速反應,一方面必須有紮實的資訊基礎平臺提供預測、決策所需的基礎資料;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業運營中充分發揮作用，要注意採用有效的方法來確定企業全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
一、確定全面預算管理目標
首先，根據企業情況選擇預算管理節點及其目標。全面預算管理是指在企業管理中，對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控制的管理行為及制度安排，可以提供各節點的管理資訊。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、採購、材料、工資、製造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算並行編制的現金與籌資預算等。其中業務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業擴大或收購期資本預算又成為重點。
其次，企業應該透過有效的方法來確定全面預算管理的目標。
當前，我國企業的市場化程度越來越高，企業管理越來越規範，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑑的方法。
傳統的預算激勵原理是對於超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，誇大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資專案，在專案申報時壓低支出預算，當專案被批准後，又不斷擴大投資規模等。大家比的是誰編制的預算留出的餘地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這裡也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按係數獎勵，不足補差額。係數制定過程中要注意少報懲罰係數，要介於超基數獎勵係數的一半至一倍之間。這裡舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門A與B分別自報100萬元與160萬元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實際都完成160萬元，超基數獎勵係數為0.8，少報懲罰係數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門A的合同基數為110萬元，超基數獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，淨獎勵為4萬元；部門B的合同基數為140萬元，超基數獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，淨獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無止境的，個人認為當實際完成數與自報數基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由於實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法
不管是何種預算的編制程式與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業趨勢、企業發展戰略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業要充分考慮經濟週期、行業發展、競爭對手等客觀因素，並適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規模較大的企業中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現過度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位儘可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資專案時應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金專案應考慮業績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售後服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、淨殘值與折舊年限，業務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現在企業的經營管理規章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑑。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種透過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當於公司員工獲得了購股資金的貼息優惠。企業可以根據情況採取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業節約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由於投資與籌資基本處於有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的專案是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現了很多收入，從而為企業做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業務可供運作，更談不上能為企業做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(EVA)管理的思想。
EVA管理的基本要點是不僅要看企業實現的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現了集團業務流、資訊流的整合，透過量化的方式為集團公司的業務發展指明瞭運營方向。如果能夠透過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，並且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，最佳化資源配置，引領企業管理走向更加科學、系統、與時俱進的道路。